如何把握財務變革的脈搏以推動企業財務變革呢?

　　《關于深化國有企業改革的指導意見》的發布，標志著國企改革正式拉開了序幕。國企改革將改變國有企業的治理模式和運營模式，也勢必要求財務管理變革。

　　那么，國有企業應該如何應對這些財務變革呢?CFO(總會計師)又該如何把握財務變革的脈搏以推動企業財務變革呢?本期文章即將為您精彩解讀。

　　財務視角下的國企改革

　　《關于深化國有企業改革的指導意見(以下簡稱《指導意見》)》已經公布，針對國有企業改革發展中存在的突出矛盾和問題，《指導意見》全面系統地提出了深化國有企業改革的一系列舉措。既體現一以貫之的傳承性又體現與時俱進的創新性;既體現改革的協同性、耦合性又體現措施的針對性、有效性。本次發布的《指導意見》有不少突破，從財務角度分析主要有如下亮點。

　　(一)建立健全現代企業制度，塑造國企獨立市場主體

　　《指導意見》提出國有企業改革要遵循市場經濟規律和企業發展規律，堅持政企分開、政資分開、所有權與經營權分離;促使國有企業真正成為依法自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展的獨立市場主體。

　　一系列相關重要措施在《指導意見》中的體現：依法落實企業法人財產權和經營自主權;轉變國有資產監管機構職能;推動企業完善市場化經營機制推進公司制股份制改革，積極引入各類投資者;商業類國有企業按照市場化要求實行商業化運作;依法獨立自主開展生產經營活動……

　　(二)商業類國企可以發展靈活多樣的股權結構

　　《指導意見》提出將國有企業分為商業類和公益類，并實行分類改革、分類發展、分類監管、分類定責、分類考核，推動國有企業同市場經濟深入融合。

　　不同性質的企業其管理方式在某些方面甚至完全不同。將企業分為商業類和公益類就為分類管理奠定了基礎。目前的難處在于許多國企尤其央企里既有商業類資產又有公益類資產，有些資產名義上是公益類實際是商業類、公益類掩蓋商業類，即希望“甘蔗兩頭甜”。實現分類管理的前提就是對現有企業內部的資產按照分類的原則分離開，再在更大的范圍內實行合并同類項。

　　《指導意見》還指出，“對需要國有全資的企業也要積極引入其他國有資本實現股權多元化”;將改革深入到集團層面“創造條件實現集團公司整體上市”;“允許將部分國有資本轉化成優先股在少數特定領域探索國家特殊股管理制度”。股權結構的靈活性將實現企業效率提升與國家政策目標的兼容。優先股的好處是國有股東只從股份中獲得經濟利益，不享有投票權，即政府讓渡企業管理權以換取穩定的收益權。國家特殊股的最佳例子金股(Golden Share)出現在20世紀80年代。英國政府于1984年實施英國電信的私有化方案，英國政府完全放棄其擁有的股權與收益只保留了1股金股。金股的權利主要體現為否決權。其好處是：政府可以防止國企在私有化之后侵害消費者利益、國家利益。

　　(三)推動國企戰略性重組，調整國有企業戰略布局

　　1997年十五大曾經提出對國企進行戰略性重組，抓大放小導致國企家數銳減。1997年全部國有及國有控股企業共有26.2萬戶，到2006年降到11.9萬戶，數量減少了一半以上。2003年國資委成立后央企數量從196家減少到112家。此次《指導意見》提出“推動國有資本向關系國家安全、國民經濟命脈和國計民生的重要行業與關鍵領域、重點基礎設施集中，向前瞻性、戰略性產業集中，向具有核心競爭力的優勢企業集中”。因此央企有望再次重組合并，數量也會進一步減少。

　　2015年9月18日，李克強總理主持召開深化國有企業改革和發展座談會時指出，要推動企業兼并重組，抓緊處置“僵尸”企業、長期虧損企業和低效無效資產，提高國有資本配置和運行效率，加快技術改造和內部挖掘潛力，減少虧損、擴大盈利，增強企業活力、競爭力和抗風險能力，確保國有資產保值增值，以便創造更多社會財富，從而促進宏觀經濟運行的整體改善。

　　(四)發展混合所有制實現共同發展

　　“推進國有企業混合所有制改革”是本輪國企改革的重點之一。《指導意見》要求引入非國有資本參與國有企業改革。在石油、天然氣、電力、鐵路、電信、資源開發、公用事業等領域向非國有資本推出一批符合產業政策、有利于轉型升級的項目。

　　事實上，在石油領域中石化已打響了央企混合所有制改革的“第一槍”。2014年7月，中石化正式公布混合所有制改革的引資方案，確定將通過增資擴股的方式引入社會和民營資本。

　　然而對于混合所有制，民營企業家心中既有熱情卻也有不少疑慮，擔心會被剝奪獨立經營機會，使民營企業成為國有企業的附庸。

　　對于這種擔心，《指導意見》規定穩妥推動國有企業發展混合所有制經濟。對于適宜繼續推進混合所有制改革的國有企業，要充分發揮市場機制作用，堅持因地施策、因業施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參，不搞拉幫結派、不搞全覆蓋、不設時間表，成熟一個推進一個。實行同股同權，切實維護各類股東的合法權益。

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　　(五)創新國有企業監督，防止國有資產流失

　　國有資產來之不易，是全國人民的共同財富。為此《指導意見》提出強化企業內部監督，強化對權力集中、資金密集、資源富集、資產聚集的部門和崗位的監督，防止權力濫用;建立健全高效協同的外部監督機制，實施信息公開，加強社會監督。

　　《指導意見》明確規定：“對企業重大違法違紀問題敷衍不追、隱匿不報、查處不力的嚴格追究有關人員失職瀆職責任，視不同情形給予紀律處分或行政處分，構成犯罪的由司法機關依法追究刑事責任。”

　　(六)改革國企激勵機制，激發企業活力

　　首先，《指導意見》提出建立國有企業領導人員分類分層管理制度，推行職業經理人制度，暢通現有經營管理者與職業經理人身份轉換通道，董事會按市場化方式選聘和管理職業經理人，合理增加市場化選聘比例。

　　其次，《指導意見》提出對國有企業領導人員實行與選任方式相匹配、與企業功能性質相適應、與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配辦法。對黨中央、國務院和地方黨委、政府及其部門任命的國有企業領導人員合理確定基本年薪、績效年薪和任期激勵收入。對市場化選聘的職業經理人實行市場化薪酬分配機制，可以采取多種方式探索和完善中長期激勵機制。

　　再次，《指導意見》提出“探索實行混合所有制企業員工持股”，要堅持試點先行，在取得經驗的基礎上穩妥有序推進，通過實行員工持股建立激勵約束長效機制。《指導意見》對企業員工持股明確了幾點原則：建立激勵約束的長效機制;骨干員工持股尤其強調要讓科技人員持股，不是人人持股、平均持股;提出人才資本的概念;主要采取增資擴股、出資新設的方式;建立流轉和退出機制。

　　上述六點都對國企的財務管理提出了新的要求和挑戰，國企財務管理必須順應國企改革的大趨勢，適時變革才能在助力國企改革的同時提升國企財務管理水平，提高國有資產效益和質量。

　　國企改革背景下的財務轉型

　　國有企業屬于全民所有，是推進國家現代化、保障人民共同利益的重要力量，是我們黨和國家事業發展的重要物質基礎和政治基礎。財務管理工作是企業管理的核心，深刻影響企業的日常運轉和長遠發展。自從改革開放以來，我國的國有企業經歷了漫長的發展時期，取得了長足的發展，總體上已經同市場經濟相融合，運行質量和效益明顯提升。在國際國內市場競爭中涌現出一批具有核心競爭力的骨干企業，為我國經濟的發展和民生改善做出了應有的貢獻。與此同時，國有企業的財務管理體系日漸完善，財務管理水平日益提高。特別是最近幾年，國有企業在財務管理方面進行了大膽探索和實踐，國有企業整體的財務管理面貌發生了很多可喜的變化。但是我們應該清醒地認識到，國有企業的財務管理工作尚面臨不少問題和挑戰，尚存在一些與現代企業運作沒有接軌的地方，也存在不少跟國有企業改革大勢不相適應的方面。這些都要求國企財務管理者站在國企改革大局的角度上，審時度勢，銳意改革。

　　一、近年來國有企業財務管理的積極變化

　　近幾年來，財政部和國資委連續推出多項政策措施以加強國企財務管理如全面預算、內部控制等。經過幾年的努力，這些政策措施的效果開始顯現。概括來講，國有企業財務管理的發展變化主要體現在以下四個方面。

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　　(一)新會計準則逐步實行，會計核算更加統一規范

　　新會計準則2007年1月1日正式在上市公司實施，2008年起由部分未上市的國有企業進行試點，到目前為止，已基本覆蓋所有的國有企業。新會計準則與國際會計準則趨同，突出強調會計信息要真實、客觀、全面地反映企業的經濟實質。國企會計準則體系建設的這一重大跨越及突破，使得會計核算更加規范統一，會計信息的質量得到了顯著提升。

　　(二)資金管理逐步加強，資金風險得到了一定的控制

　　資金管理是企業財務管理的主要內容，也是企業管理的核心之一。通過加強資金管理，有效地遏制了企業管理上存在的資金管理混亂、資金使用效益低下，甚至造成國有資產流失等突出問題。同時，為進一步規范國有企業資金運行秩序，促進企業宏觀掌握和控制資金的籌措、運用及其綜合平衡，從而在控制資金風險、發揮資金規模效益、提高使用效率方面發揮了重要作用。

　　(三)財務風險預警體系逐步建立，風險管理發揮了一定的效應

　　面對外部宏觀經濟形勢的瞬息萬變、市場競爭日趨激烈的復雜情況，國資委適時為國有企業啟動了財務風險預警工作。該項體系針對企業債務風險、現金流風險、盈利能力風險和投資風險四大類風險指標進行監測和分析，幫助企業了解財務風險，及時采取相應的應對措施，加以適當的控制和防范，為降低企業風險發揮了積極作用。

　　(四)全面預算管理工作逐步推行，預算管理能力得到加強

　　國資委從預算編制、預算專家審核、預算批復、預算調整、預算執行情況分析等環節對企業的預算工作加以指導和監督。通過全面預算管理，極大地提升了企業的經營管理水平，提高了企業運行的效率。

　　(五)內部控制體系逐漸建立和完善，企業風險承受能力不斷增強

　　內部控制體系是國際上上市公司通行的做法。在國有企業推行內部控制體系建設對規范國有企業管理、減少企業內部腐敗和舞弊、減緩企業風險等有非常重要的現實意義。2012年以來，財政部連續出臺多個政策加強企業內部控制建設，到目前為止絕大部分國有上市企業都建立了較為完善的內部控制體系。

　　(六)管理會計逐漸為大多數國有企業所接受并開始快速發展

　　管理會計在中國經歷了30多年的探索，在成本管理、預算、績效考核方面取得了不少富有中國特色的實踐和理論成果，涌現出不少先進的典型和代表，如寶鋼集團、海爾等。這些企業在管理會計領域的探索不僅使自己嘗到了甜頭，也給其他企業以示范和鼓舞。自從2014年《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》發布以來，管理會計在國有企業特別是大中型國有企業的發展進入快車道，很多國有企業開始進行管理會計建設。

　　二、國有企業財務管理面臨的問題和挑戰

　　隨著世界經濟形勢的變化，國際市場競爭的加劇以及我國國有企業改革的深化，國有企業財務管理面臨的難題不少。概括起來，主要有如下問題。

　　(一)法人治理不完善，尚未成為獨立的市場主體

　　在權力結構上，多數企業都確立了領導負責的體制。這是討論國有企業治理結構的一個必要前提。以國家國資委直接管理的169家國有獨資企業為例，按照《企業法》注冊的企業，采用的是總經理負責制，是一個總經理帶著經理班子進行經營，總經理是一把手;而按照《公司法》注冊的國有獨資公司，雖然設置了董事會，但董事會幾乎全是本單位的人，又和公司的經理班子高度重合，所以本質上是董事長負責制，董事長是一把手。因此，可以說在國有獨資企業里，治理結構的基礎是“一把手負責制”。在地方的一些國有企業當中，有些甚至是雖然股權已經多元化了，由多個國有利益主體共同投資，但依然是單位領導層在完全控制。

　　大多數國有企業都依法建立了董事會和監事會，理論上講，這是一種制衡力量。但是，在多數國有企業里面，所有的制度建設過程都是在單位領導層的直接指揮和控制下進行的，因此，它僅僅是為了滿足企業改制或公司注冊時的要求，而董事會往往無法“董事”，監事會也往往無法“監事”。中國國有企業治理的現狀如何，“翻牌”是比較普遍的情況和準確的描述。

　　長期以來，我國實行的是一種缺乏制衡、效率低下的企業治理結構。而這種治理結構之下的國有企業產生了種種問題，如股東缺位、內部人控制、股東大會有名無實、經理層缺乏有效的激勵與約束機制、上市公司與控股股東之間存在過多的關聯交易、信息披露機制不健全等問題。

　　在這種治理體系之下，國企的運行在很多方面不符合企業的基本特征，不像獨立的市場主體。如：盡管國資委制定了央企考核制度，對企業高層管理者進行考核，但是考核結果應用不夠，很少有國企高管因業績不如意而引咎辭職，個別企業曾出現企業嚴重虧損而高管照拿高額獎金的例子;國企高管實行任命制，很多國有企業領導人員并不是嚴格意義上的職業經理人，有的存在業務水平不足問題;一些企業資不抵債，已經朝不保夕，但仍然靠著國家的補貼或隱性補貼繼續維持;有的國有企業在進行重大決策時并未按照企業利潤最大化的原則進行，而是根據企業高層與其他地方領導的關系決定;有的企業出現資不抵債，但政府出于維穩需要仍然發揮自己的影響力要求相關銀行和其他金融機構給予貸款……所有這些都說明國有企業尚未成為自主決策、自負盈虧、自我發展、自擔風險的獨立市場主體。

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　　(二)會計應用水平較低，管理會計發展遲緩

　　除了少部分國有上市企業，大部分國有企業會計應用水平較低。普遍存在基礎數據不全、會計條目不規范、未嚴格落實臺賬制度等問題。

　　財務會計應用水平不高，當然也就顧不上管理會計，因而在不少企業管理會計未能真正落實。

　　(三)資本運作意識和水平亟待提高

　　一是資本運作意識不高，一些國有企業的管理者受自身教育、經歷的限制，對資本市場缺乏足夠的認識，對通過資本市場進行資產配置意識薄弱。

　　二是不少國有企業本身經營不善，運行效率不高，很難通過現代資本市場配置置產，資本運作水平也就沒有保障。

　　三是缺乏高水平資本運作隊伍。資本運行需要一支高素質的資本運營團隊，目前不少國有企業財務管理隊伍整體水平偏低，難以勝任。單靠第三方機構，會使得企業面臨核心信息泄露等風險。

　　隨著國有企業改革的不斷深入，兼并重組是不可避免的，如果企業的資本運作水平不能得到顯著提高，恐難以適應未來的發展。

　　(四)財務管理人員業務水平有待提高

　　當前國有企業的財務管理人員中存在著一個較為普遍的問題，即對企業會計核算業務比較熟練，但在財務管理方面則相對薄弱，尤其是對管理會計和現代經營管理方法的運用知之更少。這主要是因為現行教育體系中，財務專業比較重視書本知識的傳授，而缺少對人員管理素質的培養。同樣，對財務人員的后續教育也只是注重專業知識的更新，而缺少綜合運用能力的培養，致使企業缺乏能夠參與經營管理和戰略決策、解決復雜管理問題的高級財務會計人才，從而制約了財務管理水平的進一步提升。一些國有企業的管理人員缺乏主動精神，凡事習慣聽從上級指揮，在財務管理工作上不積極學習和探索，缺乏創新。職業操守有所欠缺，導致出現某些不合法的現象，造成國有資產受損。

　　(五)內部審計水平普遍較低，內控機制有待完善

　　國有企業內部審計存在不少問題，主要有內部控制審計標準和重點不明確、內部控制審計缺乏組織保障、內部控制審計方法落后、內部控制審計人員專業素質總體偏低等問題。內部審計方面存在的這些問題制約了企業內控機制的完善，弱化了內部監督，使得企業面臨的運營風險增大。不少國有企業存在國有資產流失、個別管理人員徇私舞弊、不合規交易多發等問題，這些問題的出現，正是內部審計不健全的體現。

　　(六)財務管理機制運行不暢，財務制度不健全、執行不到位

　　首先，目前國有企業普遍存在投資決策不科學的問題，投資決策缺乏嚴格的制度，或者不執行已有的制度，決策草率盲目，致使很多項目上馬后難以盈利，不少企業盲目跟風，導致產能過剩。

　　其次，不少企業籌資、融資缺乏嚴格的制度保障，不計資金成本盲目獲取資金，導致企業資金成本高啟。

　　再次，不少國有企業的資金管理、采購、存貨、資產管理、外包業務等制度存在流程不科學、設置有漏洞、執行不到位等問題。這些問題常常導致各種財務事故和風險的發生，影響企業的長期、可持續發展。

　　最后，很多國有企業未建立和落實嚴格的招投標制度，導致重大工程招投標領域腐敗頻發。

　　(七)財務管理軟件和硬件落后

　　盡管一些大型國有企業具有先進的財務管理平臺，但不少中小國有企業的財務管理軟件和硬件都很落后，信息化水平較低。有些企業的管理者對財務管理信息化建設缺乏正確的認識，財力支持不夠。一些企業職員缺乏使用現代信息化財務管理軟硬件的能力，致使采購的財務設備未能充分發揮作用。

　　(八)成本控制意識不足，成本控制能力有待提高

　　成本控制是形成企業核心競爭力的重要因素，企業成本控制能力的強弱直接關系到企業競爭力的強弱。國企普遍存在資源閑置、人浮于事等問題，人力成本方面問題尤其嚴重，急需增強控制意識，提高控制能力。

　　三、以國企改革為契機全面推動財務轉型

　　所謂國有企業財務轉型，就是要改變國有企業中不符合現代企業治理和市場經濟的財務管理理念、運行機制、制度和模式，升級落后的財務管理硬件和軟件，掌握和應用先進的財務管理技術和手段，促使自身的財務管理能力成為企業核心競爭力。

　　國有企業財務管理作為國有企業管理的核心，本身是新一輪國企改革的題中應有之義。如果只推動其他方面的改革，而不觸動財務管理，諸如績效考核、混合所有制、股權激勵、員工持股、國有資產重組等方面，改革就難以開展，從這個角度來講，國企財務管理轉型是國有企業改革的先導和前鋒。

　　1.國企財務管理轉型既是國企改革的需要，也是國內外經濟、市場變化的呼喚

　　隨著歐美等發達國家遭遇經濟通縮，我國大多數國有企業的市場環境發生了巨大變化，一些企業面臨去產能的陣痛，一些企業面臨產品技術升級的考驗，絕大多數企業利潤下降，債務上升。在這種背景之下，國有企業必須加快財務管理轉型，轉變過去的核算型、報告型財務管理，轉向控制型、管理型財務管理。財務管理部門不能再一味沉迷于核算和報表，必須站在全局的角度，利用財務數據和財務知識為尋求新的利潤增長點進行探索;必須利用一切資源和優勢進行資本運作，重新優化企業資源配置;必須盡一切可能控制企業成本，強化成本管理;必須盡一切可能進行資金融通，防止企業出現資金鏈危機……

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　　2.國企財務管理轉型主要分為理念層面、制度層面、技術層面和團隊層面

　　理念層面的轉型就是要改變過去國有企業固有的不符合現代企業治理和社會主義市場經濟的財務管理理念，樹立國有企業首先是企業的理念，樹立企業生存必須靠競爭力的理念，樹立現代企業治理的理念，樹立企業員工競爭上崗、能上能下、能進能入的理念，樹立職工薪酬能升能降、動態調整、掛鉤業績的理念，樹立現代激勵機制的理念，樹立多種所有制經濟平等競爭、共同發展的理念，樹立財務信息公開、透明的理念，樹立履行社會責任、低碳環保發展的理念。

　　制度層面的轉型就是要轉變不符合現代企業治理和社會主義市場經濟的財務管理體制、機制，推進企業治理，構建現代企業制度，發展國有企業為富有競爭力的獨立市場主體。具體來講，就是要推動股權改革，確定適合本企業實際的股權結構;完善激勵機制和制度建設，制定符合市場環境的員工激勵制度和考評制度;強化內部控制建設，梳理企業運作中的各項流程和細節，結合企業業務、財務運作特點，建立相應的內控制度;建立健全與市場接軌的會計制度;制定符合自身發展實際和需要的管理會計實施方案和細則。

　　技術層面，就是要升級落后的財務管理軟件和硬件，掌握先進的財務管理技術和手段，不斷提升自身的財務管理水平和能力。具體來講，就是要轉變傳統會計核算和報告的定式，大力學習、應用和發展管理會計，在企業發展中扮演更重要的角色，以發揮更大作用;學習、應用國內外先進企業實行的激勵手段、方法，盡可能調動企業職工的積極性，吸引優秀人才，留住骨干人才，最大化企業的人力資本價值;學習、掌握、應用現代資本運作手段和方法，提高國有資本配置水平;學習、掌握、應用現代風險預警、控制技術和手段，強化企業內部控制建設，提高企業風險識別和防范能力。

　　團隊層面的財務轉型，就是要調整過去的財務團隊，選聘合適的高水平財務管理人才為單位總會計師或CFO，并讓其主導財務團隊的轉型;要將一些業務知識貧乏、業務能力低下，無法掌握適應現代財務管理知識、不適應現代財務發展，并且學習能力較弱，短期內難以通過培訓掌握現代財務管理技能的員工調整出財務管理團隊;對一些財務管理知識薄弱、財務管理技能有待提升的員工，要及時進行培訓，以提升他們的財務管理能力;對于團隊缺乏的高素質財務骨干和領導人才，要通過社會渠道進行選聘;要制定財務團隊考核、激勵機制;要制定財務團隊升遷、淘汰機制;要根據企業實際，合理配置財務團隊，既不能都是高級人才，也不能都是低級人才，要保證關鍵崗位配備高水平、有經驗、有能力、負責任的骨干員工。