CFO實(shí)戰(zhàn)：如何參與商業(yè)模式創(chuàng)新

　　因企業(yè)的發(fā)展階段和文化背景不同，CFO的職責(zé)也千差萬別，從最基本的記賬，到預(yù)算考核，進(jìn)而到戰(zhàn)略管理，資本運(yùn)作和商業(yè)模式創(chuàng)新。所謂商業(yè)模式，指為了實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成高效率的具有獨(dú)特核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù)， 達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的組織設(shè)計(jì)的整體解決方案。與傳統(tǒng)行業(yè)比，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的商業(yè)模式特別重要。因?yàn)樵诋a(chǎn)業(yè)鏈中，不管是客戶、供應(yīng)商、競爭對手，還是業(yè)務(wù)合作伙伴，都有極大的不確定性，不是簡單的生產(chǎn)和買賣關(guān)系。

　　我曾經(jīng)在一家互聯(lián)網(wǎng)公司做過兼職CFO。公司創(chuàng)立之初，董事會就一直在討論最合適的商業(yè)模式，到底是作為一個(gè)平臺整合業(yè)內(nèi)其他互聯(lián)網(wǎng)公司，還是自己獨(dú)立發(fā)展業(yè)務(wù)?討論的結(jié)果是，獨(dú)立發(fā)展業(yè)務(wù)，靠自身發(fā)展壯大，不再作為平臺整合競爭者。想法是好的，但結(jié)果是競爭對手經(jīng)過短期陣痛后開始獨(dú)立發(fā)展，尋找最優(yōu)商業(yè)模式，越做越大，開始超過該公司。該公司則增長乏力，扭虧無望，但不管董事會還是高管，都未找到問題所在和解決之路，之前的CEO還曾一度在內(nèi)部流程上下了大功夫，甚至不惜請來咨詢公司梳理流程。

　　我最關(guān)心的一直是這個(gè)行業(yè)的價(jià)值驅(qū)動因素如何，競爭對手如何，而公司自身存在何問題以及如何改進(jìn)。

　　第一步是如何發(fā)現(xiàn)問題。方法之一就是先與員工交流。從市場部、技術(shù)部、編輯部、銷售部到客服部。讓人意想不到的是，很多級別較低的員工，其實(shí)思路非常清楚，只是他們的聲音一直沒被關(guān)注。如一個(gè)從競爭對手企業(yè)跳槽過來的市場助理，就認(rèn)為公司在產(chǎn)品開發(fā)和客服方面非常薄弱。競爭對手每周推出一款新品，并一直努力提高VIP客戶的服務(wù)水平，因?yàn)樗麄冎佬袠I(yè)的核心價(jià)值是為VIP客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。競爭對手曾推出一款新產(chǎn)品，客戶體驗(yàn)超好，所以很怕行業(yè)內(nèi)其他公司模仿。遺憾的是，公司一年來都未關(guān)注過這一產(chǎn)品，而一直在關(guān)注優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程。公司高管也一樣，他們有自己的想法，但董事會不一定聽他們的想法，另外管理層內(nèi)部也有不同聲音，缺乏協(xié)調(diào)一致實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)制。

　　第二步，還需將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析結(jié)合起來。經(jīng)過與20幾名員工的溝通及與高管的深入討論，我準(zhǔn)備了一份行業(yè)內(nèi)三個(gè)領(lǐng)先公司的模擬財(cái)務(wù)模型。從中不難看出，業(yè)內(nèi)前兩名公司不管在銷售額、毛利、成本結(jié)構(gòu)還是凈利方面，都遠(yuǎn)優(yōu)于本公司。排名第一的公司盈利達(dá)幾千萬元，而本公司仍處于盈利遙遙無期的狀態(tài)。本公司的多項(xiàng)弱點(diǎn)也變得非常明確，如產(chǎn)品更新慢，缺乏競爭對手的核心產(chǎn)品，系統(tǒng)落后且不穩(wěn)定，技術(shù)人員流失率高，VIP客服不足，成本過高等。針對這些弱點(diǎn)研究了和競爭對手的解決方案，也變得逐步清楚。

　　經(jīng)過與董事會的溝通，我與各部門主管制定了如下方案：

　　1. 提高產(chǎn)品競爭力。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的瓶頸是公司產(chǎn)品開發(fā)部門的人員不足。經(jīng)過與技術(shù)總監(jiān)和人事總監(jiān)的討論，為公司制定了全年產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)，如每個(gè)月應(yīng)該有何產(chǎn)品上線，何時(shí)公司可以在產(chǎn)品方面與競爭對手處于同一起跑線。為鼓勵(lì)員工按時(shí)完成任務(wù)，我們還建立了專項(xiàng)基金，在每一重要產(chǎn)品上線后，為項(xiàng)目參與人員放績效獎(jiǎng)金;

　　2. 加強(qiáng)VIP客服，為客服人員制定考核指標(biāo)，定期考核，并與績效掛鉤;

　　3. 削減成本，包括減少冗員。

　　最后，要有監(jiān)督機(jī)制。衡量公司競爭力之一的指標(biāo)就是市場份額，所以除收入和利潤指標(biāo)外，市場份額成為每日監(jiān)控的重要指標(biāo)。任何份額的波動都需得到解釋，任何上述新產(chǎn)品的上線也將于市場份額指標(biāo)掛鉤。經(jīng)過半年多的努力，公司市場份額從7%增長到15%，年度計(jì)劃中的工作計(jì)劃和產(chǎn)品都得以實(shí)現(xiàn)，員工流失率也降低了很多。預(yù)計(jì)接下來幾個(gè)月，公司將扭虧為盈，并重新取得行業(yè)領(lǐng)先地位。