解讀服裝實(shí)體店的運(yùn)作技巧

　　隨著“淘寶”大軍的擴(kuò)張，用網(wǎng)絡(luò)流水店銷化庫(kù)存的企業(yè)不在少數(shù)。但更多的品牌供貨商，仍然信賴傳統(tǒng)的老牌折扣店，如奧特萊斯、折扣商場(chǎng)等連鎖零售商業(yè)。渠道可以消化庫(kù)存，而好的策劃也可以迅速解除庫(kù)存壓力。

　　隨著浙江、廣東、福建、江蘇等中國(guó)幾個(gè)大型鞋服生產(chǎn)集散地品牌化意識(shí)加強(qiáng)，各廠家為了生存和發(fā)展的需求，也開始大幅度改造原有的批發(fā)銷售網(wǎng)絡(luò)，在這種大的環(huán)境中，鞋服代理商在經(jīng)歷了地?cái)偂⑴l(fā)市場(chǎng)兩次的經(jīng)營(yíng)模式之后，也迎來(lái)了品牌連鎖經(jīng)營(yíng)模式的第三次創(chuàng)業(yè)浪潮。

　　與前兩次創(chuàng)業(yè)環(huán)境不同的是，伴隨者中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，本次創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們是一批有膽量、有知識(shí)、并且已經(jīng)積累了第一桶金，有著較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的代理商。他們依靠著膽魄、勇氣和實(shí)力，顯示著比以前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高、更快、更強(qiáng)的侵略性，不斷快速的掠奪著品牌、人才、鋪面等有限的市場(chǎng)資源，這些無(wú)論是外部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是內(nèi)部的優(yōu)秀隊(duì)友們，不斷演繹著一個(gè)又一個(gè)財(cái)富傳奇的同時(shí)，給那些還在觀望的經(jīng)銷商，也帶來(lái)了前所未有的生存壓力。在這樣的市場(chǎng)多元化競(jìng)爭(zhēng)格局中，代理商群體出現(xiàn)了兩級(jí)分化，進(jìn)入強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者出局的時(shí)代。

　　品牌大力推行的區(qū)域代理制的盛行成為弱勢(shì)省級(jí)代理商的殺手。大批渠道整合能力不強(qiáng)，資金薄弱、管理混亂的代理商被淘汰出局。而實(shí)力雄厚的代理商實(shí)現(xiàn)了多省份集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)操作，即從單省多品牌操作到多省多品牌操作，從而成為“超級(jí)代理商”。同時(shí)，代理商和核心零售商的整合模型出現(xiàn);經(jīng)驗(yàn)豐富，渠道控制能力強(qiáng)的代理商逐步被品牌商招安，成為品牌公司股東。

　　從品牌商運(yùn)營(yíng)的角度看，全國(guó)能獨(dú)立設(shè)總代理的地區(qū)在22-26個(gè)，這也就意味著如果一個(gè)品牌商要達(dá)到年銷售10億的這個(gè)品牌及格線，其旗下的省級(jí)總代理平均單省年進(jìn)貨額最少也要達(dá)到5000萬(wàn)元左右，各個(gè)單店的年進(jìn)貨額也要平均達(dá)到50萬(wàn)元以上。

　　在這種環(huán)境中，品牌商為了搶得一席之地，不得不投入巨大的人力、物力、財(cái)力來(lái)持續(xù)的培訓(xùn)和幫扶旗下的經(jīng)銷商，這種巨大的投入，無(wú)形中給各級(jí)經(jīng)銷商提供了一個(gè)快速提升經(jīng)營(yíng)能力、積累品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高效平臺(tái)，品牌商在不斷搶占市場(chǎng)份額的同時(shí)，也將一個(gè)又一個(gè)代理商送進(jìn)了千萬(wàn)俱樂(lè)部、億萬(wàn)俱樂(lè)部，其精心打造的培訓(xùn)系統(tǒng)無(wú)形中成為了培養(yǎng)出一批有一批鞋服“金”經(jīng)銷商的“黃埔軍校”。

　　美國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)主席艾拉馬塔沙說(shuō)：“我們現(xiàn)在正從過(guò)去大眾化消費(fèi)進(jìn)入個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代，大眾化消費(fèi)時(shí)代即將結(jié)束。現(xiàn)在的消費(fèi)者可以大膽地、隨心所欲地下指令，以獲取特殊的、與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)。”