正確樹立戰略導向，建立企業績效制度

　　現下，幾乎所有的企業都在做績效考核，那么，到底什么才是績效?恐怕不是每個人、每個企業都對這個概念很清楚。一談到績效，人們的印象最深的就是考核員工的表現，員工是否按時出勤，是否遵守公司制定的各項規章制度，是否聽領導安排……把員工的個人表現等同于員工績效。

　　實際上，員工的績效表現由兩大部分組成。

　　第一部分就是我們經常講的績效考核，績效考核是針對事而言的，與目標、計劃和工作結果密切相關。

　　因此，要想考核員工的績效，首先第一步就是要明確公司整體的目標、計劃和衡量標準，這是績效考核的起點。筆者經常闡述一個觀點，“沒有目標，績效考核無從談起”。可見，目標對于績效的重要性。績效考核結果通常和員工的月度、季度、年度績效獎金直接相關。

　　第二大部分是針對員工個人工作能力和工作態度的，與公司的企業文化、員工的個人成長密切相關。這部分的考核主要評估員工忠誠度、對企業文化的執行、基本職業素養、與本崗位工作密切相關的各項能力是否達到要求或不斷提高。針對員工工作能力和工作態度的評估通常不直接對應績效獎金，而是和員工的崗位晉升、崗位培訓以及崗位工資級別的調整相關。

　　本文的重點是如何設定目標并基于企業戰略目標分解績效考核指標，因此，下面將重點對績效考核指標如何設定進行展開。

　　一、績效規劃是績效考核的靈魂

　　我們都知道，蓋一所房子，第一步并不是打地基，也不是由泥瓦匠一磚一瓦蓋房子，而是由建筑規劃設計師整體設計房子藍圖，整個房子準備蓋多少平米，每一層什么結構，分成幾個步驟蓋，每一個步驟需要注意的問題等都要考慮清楚。當規劃設計師把房子的藍圖拿出來之后，還要進行細化工作，形成施工作業圖，這之后才是交給建筑施工隊，按照設計師的規劃開展工作。

　　其實，一個企業的績效考核工作就像蓋房子一樣，首先要有一個規劃藍圖，這個藍圖包括績效考核的目標、各級管理者在績效考核工作中的定位、績效考核主體作業流程以及績效考核結果的應用。

　　這其中，績效考核的主體作業流程最為重要，通常都會包括績效規劃，設定績效指標、績效實施和輔導、績效考核和反饋、績效診斷與改進這樣一個PDCA管理閉環。其中，第一步就是我們今天要談的主題——績效規劃，基于戰略設定績效考核指標。

　　可以說，績效規劃是整個績效考核體系的靈魂，如果績效考核指標沒有抓住重點，沒有在員工中形成共識，那么后續的考核工作肯定會非常艱難。

　　因此，從企業高層到基層員工，一定要重視績效考核指標設定工作，前期投入時間多一點，后期工作就可以理順很多，正如一句話管理名言所講的：“計劃是完成工作的基礎，用于計劃的時間越長，用于實際的工作就越短。”{page_break}

　　二、為什么要基于戰略提取績效考核指標?

　　筆者從事績效考核工作多年，參與了數十家企業的績效考核設計和推行工作，總體的感覺是通常企業把績效考核工作當成人力資源部的一項專業工作，前期設計交給人力資源部，由人力資源部東拼西湊形成一份考核制度和考核表，后期的推行也基本上完成交給人力資源部，由人力資源部組織打分，確定員工的考核結果，最后由人力資源部把考核結果應用到績效獎金的發放上。

　　整個過程中，包括一把手、高管、中層干部參與度都很低，幾乎都是被動接受，被動執行，在他們心目中，績效考核就是人力資源部門的工作，所謂讓自己填表，其實是幫助人力資源部完成工作。

　　因此，很多直線經理對待考核的態度就是，“反正人力資源部要考核表，那我就在規定的時間內填完交給你就行，至于說填表的價值在哪里，如何借助績效考核幫助員工明確目標，更好地完成工作，那不是我該考慮的問題”。

　　因此，很多企業的人力資源部經常抱怨一個事情，老板不關心績效考核，每次匯報都是把材料往那一放，再也沒有下文。

　　為什么老板不關心績效考核?原因其實很簡單，就是人力資源部的考核指標并沒有體現老板關心的內容，績效考核和公司的經營是脫節的，導致考核指標是考核指標，經營是經營，績效考核和經營是兩張皮。

　　因此，要想讓包括老板在內的高管、中層和員工重視績效考核，就必須從戰略執行的角度展開績效考核思路，從戰略目標開始提取考核指標，惟其如此，才能把所有管理者的視線納入到考核體系當中，才能把績效考核和公司的日常經營關聯起來，才能真正發揮績效考核的戰略導向作用和價值。

　　三、戰略地圖是績效考核指標設定的導航儀

　　通常，企業都有自己的戰略重點和戰略方向，只是有的企業更清晰一些，有的企業稍微模糊一些，有的企業形成了制度化的文件，有的企業沒有形成制度化的文件。　

　　為了更加高效地幫助企業中高層聚焦戰略，形成系統化的戰略目標，可以采用戰略地圖的工具梳理企業的戰略目標。

　　圖1戰略地圖的框架示意圖

　　這是戰略目標梳理的整體思考路徑，包括四個層面。首先看財務層面，財務層面強調的是股東價值，就是股東怎么看待企業，股東要求的回報是什么?通常會表現為利潤增長、EVA(經濟增加值)等;第二個是客戶層面，企業的財務收入是誰帶來的?是客戶。客戶層面強調的是企業如何滿足客戶需求，如何做到客戶滿意，產生持續購買和新的購買，從而為企業帶來業務收入;第三個是內部流程層面，強調的是內部流程如何完善才能保障我們服務客戶、滿足客戶需求的能力;第四個是學習與成長層面，這個層面強調的無形價值，主要包括人力資本，人的能力如何提升才能保障上述三個層面的實現，信息資本，使用什么信息系統保障快捷溝通，提升溝通效率?組織資本，組織氛圍如何改善?

　　基于以上理論框架，通過中高層多輪研討溝通，可以比較清晰地梳理出企業的戰略地圖。{page_break}

　　下圖是某企業的戰略地圖，該戰略地圖整體上體現了這個企業的戰略目標和實現路徑，戰略目標就是完成20億元的銷售收入，成功上市。戰略實現路徑就是兩個重要渠道，一個是銷售，多種營銷渠道并行，一個是研發，重點打造自主研發力量，最終落腳在組織的文化氛圍、管理者領導力提升和人員的學習與成長上。

　　圖2 某企業的戰略地圖

　　四、基于戰略目標分解戰略計劃

　　企業的戰略地圖制定完成只是完成了績效規劃的第一步。對于戰略地圖中各項戰略目標，不同的部門有不同的理解，不同崗位有不同的執行舉措，因此，下一步的工作是把戰略地圖的各項戰略目標分解落實到各個部門，讓各個分管副總制定具體的工作計劃。

　　表1 某公司營銷系統戰略計劃分解表(部分)

　　五、基于戰略分解計劃制定績效指標庫

　　戰略目標經分解形成戰略計劃之后，下一步的工作是針對每項工作設計具體的考核指標和目標值以及考核周期，形成績效指標庫。

　　表2 某公司營銷系統績效指標庫(部分)

　　六、基于績效指標庫，提取績效指標，形成業績合同

　　績效考核指標庫明確之后，高管開會討論制定各分管副總的績效考核指標。績效指標的確定一定要通過上下級討論完成，這個過程既不能上級單獨完成，也不能完全交給下級自己提報。

　　實際運行過程中，這兩種情況經常發生，很多管理者以下屬素質不高為理由，拒絕讓員工參與績效考核指標的討論，主要采取自己制定，下發執行的模式;還有一些管理者認為制定考核指標很繁瑣，非常耽誤自己的時間，于是，就安排員工自己填寫考核表，最后自己簽字確認，所謂確認其實只是簽了個名字，很多時候內容都看不全就簽字同意了。

　　所以，無論何種情況，作為管理者，你都要讓員工參與進來，聽取他們的意見，與員工達成共識，獲得他們對考核指標的承諾。這樣，績效管理的執行才有保障。

　　表3 某公司營銷副總的績效業績合同

　　分管副總的業績合同明確之后，由分管副總主持、人力資源部參與參考分管副總的業績合同制定部門負責人的業績合同，由部門經理主持、人力資源部參與分解員工的績效考核指標。

　　至此，一個完整的績效規劃過程就完成了。