麥當(dāng)勞的商業(yè)悖論：布滿缺陷卻位列500強(qiáng)

　　美洲大陸有一種不飛鳥，盡管生物學(xué)家認(rèn)為其翅膀根本不足以產(chǎn)生能夠支撐鳥身重量的商界的不飛鳥，盡管缺陷眾多，卻依然翱翔于商業(yè)的天空。

　　麥當(dāng)勞悖論

　　如果有一種產(chǎn)品(食品)的健康性廣受詬病，甚至有導(dǎo)致心血管疾病和癌癥的潛在危險(xiǎn)，你覺(jué)得等待這種產(chǎn)品的命運(yùn)會(huì)是什么?

　　如果有一家公司存在著如下一系列的管理缺陷：

　　1.對(duì)員工的甄選幾乎沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)者不拒;

　　2.員工未經(jīng)培訓(xùn)或充分培訓(xùn)就直接火線上崗;

　　3.工作死板，沒(méi)有創(chuàng)造性，員工缺乏基本的發(fā)揮余地;

　　4.員工的工作強(qiáng)度很大，但工資(相對(duì))幾乎是所有公司中最低的;

　　5.多數(shù)員工特別是底層員工認(rèn)為，這是一份沒(méi)有前途的工作;

　　6.很少有人為在該公司工作或曾在該公司工作而感到自豪;

　　7.員工流動(dòng)率大大超過(guò)100％，是所有公司里最高的;

　　8.員工總體素質(zhì)偏低;

　　9.員工之間較少有密切關(guān)系，因?yàn)楹芏嗳诉€來(lái)不及建立關(guān)系就已經(jīng)離職了;

　　10.公司里的人手總是處于缺乏狀態(tài)。

　　你將會(huì)怎樣評(píng)判這家公司的價(jià)值和未來(lái)?

　　最后一個(gè)問(wèn)題是：如果是這樣的一家公司生產(chǎn)這樣的一種產(chǎn)品，你覺(jué)得它前途如何?

　　顯然，你絕不會(huì)認(rèn)為這是一家有前景的好公司。但遺憾的是，你的答案是錯(cuò)誤的。這家公司就是多年來(lái)一直雄踞世界500強(qiáng)的全球快餐行業(yè)的帶頭大哥——麥當(dāng)勞!

　　麥當(dāng)勞上述的產(chǎn)品硬傷與管理缺陷不時(shí)會(huì)見(jiàn)諸報(bào)道，而美國(guó)紐約州立大學(xué)水牛城分校的管理學(xué)教授杰里·紐曼以普通求職者的身份在多家麥當(dāng)勞門店臥底的親身經(jīng)歷，更是以一個(gè)企業(yè)管理專業(yè)人士的眼光證明了上述管理缺陷的真實(shí)性。

　　這顯然是一個(gè)巨大的管理悖論!從管理常識(shí)來(lái)看，任何一家具有上述問(wèn)題的公司，都無(wú)法在企業(yè)叢林中生存下去，更何談發(fā)展與繁盛?但麥當(dāng)勞卻以自己的實(shí)際業(yè)績(jī)給了管理常識(shí)沉重的一擊!

　　麥當(dāng)勞的表現(xiàn)，就像美洲大陸上的一種不飛鳥。生物學(xué)家們?cè)?jīng)精心測(cè)量了這種鳥類的身體結(jié)構(gòu)，認(rèn)為其翅膀根本不足以產(chǎn)生能夠支撐鳥身重量的動(dòng)力。但幸虧這種鳥并不懂得生物學(xué)家們的高深理論，他們一直自由自在地翱翔在美洲大陸蔚藍(lán)的天空之上。

　　麥當(dāng)勞就是商界的不飛鳥!而我們的目的則是要探明為什么麥當(dāng)勞盡管有如此之多的嚴(yán)重缺陷，卻依然能夠在商業(yè)的天空上翱翔。

　　要揭開(kāi)麥當(dāng)勞悖論之謎，我們不妨先從麥當(dāng)勞的創(chuàng)始之初開(kāi)始探索之旅。

　　麥當(dāng)勞模式的誕生

　　麥當(dāng)勞得以出現(xiàn)并發(fā)展壯大的最大驅(qū)動(dòng)力是美國(guó)汽車文化的盛行，且逐漸成為主流。如果沒(méi)有汽車，沒(méi)有汽車文化，這個(gè)世界上不大可能出現(xiàn)麥當(dāng)勞。

　　美國(guó)大蕭條時(shí)期，許多傷殘軍人、退休人員以及小商人，被宣揚(yáng)并承諾具有溫暖的氣候和良好生活條件的地產(chǎn)廣告吸引，來(lái)到了南加州。這是第一批大規(guī)模人口遷移，交通工具主要依靠汽車。于是洛杉磯就變得不像世界上任何其他曾見(jiàn)過(guò)的城市那樣。這個(gè)城市完全由汽車構(gòu)成，很快就顯現(xiàn)出一種永不滿足、暫時(shí)性、快速性的文化氛圍，相隨而來(lái)的是對(duì)一切新鮮事物的開(kāi)放。1940年以前，洛杉磯已經(jīng)擁有了約100萬(wàn)輛汽車，比其他41個(gè)州的汽車總數(shù)還多。{page_break}

　汽車文化的高度發(fā)達(dá)激發(fā)了許多革新，誕生了世界上第一家汽車旅館，第一家免下車式銀行，免下車的汽車餐館連鎖店也開(kāi)始出現(xiàn)。汽車餐館甫一問(wèn)世就如雨后春筍般涌現(xiàn)，很多人因此賺到了大錢。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人麥當(dāng)勞兄弟也是借機(jī)發(fā)財(cái)?shù)男疫\(yùn)者之一。1937年，麥當(dāng)勞兄弟就在加利福尼亞州的帕薩迪納開(kāi)了一家汽車餐館。但是，極具商業(yè)嗅覺(jué)的麥當(dāng)勞兄弟在經(jīng)營(yíng)汽車餐館的過(guò)程中卻發(fā)現(xiàn)了汽車餐館的種種不足之處，比如需要經(jīng)常招聘廚師和女服務(wù)員，因?yàn)樗麄兒苋菀妆粍e人以更高的薪水挖走;需要不斷更新餐具，因?yàn)榍嗌倌觐櫩涂偸菚?huì)打碎餐具，甚至還會(huì)偷走銀質(zhì)的餐具。

　　1948年，麥當(dāng)勞兄弟辭退了全部女服務(wù)員，關(guān)了餐館，裝上了更大的烤架，3個(gè)月后又以一種全新的食品供應(yīng)方式重新開(kāi)張了。這就是后來(lái)風(fēng)靡世界的、革命性的麥當(dāng)勞模式。

　　麥當(dāng)勞模式和汽車餐館模式的差別詳見(jiàn)下表。

　　汽車餐館是一種因應(yīng)汽車文化繁盛的標(biāo)準(zhǔn)解決方案，麥當(dāng)勞兄弟的第一桶金正是得益于此。從上表可以看出，這正是面面俱到的典型代表。無(wú)論是食品的種類、配料的數(shù)量、服務(wù)的內(nèi)容和質(zhì)量，都提供了全面的選擇，顧客可以根據(jù)自己的需要各取所需。

　　麥當(dāng)勞模式卻體現(xiàn)了以偏賅全的思路。它大幅度削減了產(chǎn)品的種類，讓顧客沒(méi)有太多的選擇權(quán)，只能選擇菜單上有限的品類。它辭退了女服務(wù)員，顧客必須自助完成原來(lái)由服務(wù)員完成的各項(xiàng)服務(wù)。它辭退了廚師，將亨利·福特發(fā)明的流水線引入快餐店，由不同分工的工人完成漢堡的生產(chǎn)。后來(lái)，雷·克羅克在從麥當(dāng)勞兄弟手上獲得麥當(dāng)勞的控制權(quán)后，沿著“以偏賅全”的道路繼續(xù)前進(jìn)，為了高效地發(fā)揮流水線的作用，曾細(xì)致考慮過(guò)生產(chǎn)何種產(chǎn)品的問(wèn)題。他徹底砍掉了麥當(dāng)勞兄弟最早賴以起家的產(chǎn)品——熱狗(就是因?yàn)闊峁返姆N類太過(guò)繁多)，只供應(yīng)制作簡(jiǎn)單、品類較少的漢堡。

　　麥當(dāng)勞把注意力和資源聚焦在速度和價(jià)格的“偏”上，沒(méi)有顧及種類、口味和服務(wù)內(nèi)容的“全”，取得了在價(jià)格、服務(wù)速度等方面的壓倒性的局部?jī)?yōu)勢(shì)。剛開(kāi)始的時(shí)候人們并不習(xí)慣排隊(duì)等著領(lǐng)取自己的那份食物，但很快，這種局部?jī)?yōu)勢(shì)因更加符合汽車文化的發(fā)展而獲得了市場(chǎng)的認(rèn)可。全家人排著隊(duì)去麥當(dāng)勞就餐的局面紛紛出現(xiàn)。隨即，麥當(dāng)勞聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，全國(guó)各地的許多企業(yè)家去考察麥當(dāng)勞，并在他們的家鄉(xiāng)也建立起類似的餐館。此時(shí)的麥當(dāng)勞模式轉(zhuǎn)而成為一種新的標(biāo)準(zhǔn)答案，得到了整個(gè)餐飲業(yè)的頂禮膜拜。

　　新木桶理論

　　麥當(dāng)勞的這種新模式其實(shí)是對(duì)于“面面俱到”的傳統(tǒng)模式的一種顛覆。我們太喜歡面面俱到、十全十美的成功了。由此出發(fā)，我們不斷地投入資源，彌補(bǔ)不足，力求均衡，以為這樣才是成功的必由之路。

　　一個(gè)典型的例證就是木桶理論的盛行。木桶理論認(rèn)為，決定一個(gè)水桶容量的是最短的那塊木板。如果想要多裝一些水，就必須把短板補(bǔ)足接長(zhǎng)。否則，水一到短板就溢出去了。這是一個(gè)充滿形象意味的理論，但如果將其應(yīng)用到企業(yè)管理中來(lái)，我們卻要警惕，這僅僅是一個(gè)比喻。在某些方面、某些環(huán)節(jié)值得借鑒，但企業(yè)管理并非如木桶盛水那般簡(jiǎn)單。

　　要知道，企業(yè)的資源是有限的，不能像響馬處理戰(zhàn)利品一樣，面面俱到、見(jiàn)者有份。資源被稀釋投入各個(gè)環(huán)節(jié)后，結(jié)果是每個(gè)環(huán)節(jié)都有了不同程度的提高，但哪個(gè)環(huán)節(jié)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較起來(lái)也不夠強(qiáng)大。最后，企業(yè)只能是淪為平均主義代言人的平庸者，一點(diǎn)特色也沒(méi)有，更不用說(shuō)個(gè)性化了。而且，每個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)資源的需求也是不一樣的，有的環(huán)節(jié)本來(lái)就很充裕，不需要新的資源投入。有的環(huán)節(jié)卻正饑渴，急需大量資源的投入。再有，資源投入各個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)出也是大不一樣的。好鋼要用到刃上，用來(lái)打造獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。好鋼如果用來(lái)修正刀把，最受益的就不是本人了，而是對(duì)手。

　　總之，在資源投入上，應(yīng)該向優(yōu)秀的軍事家學(xué)習(xí)。百戰(zhàn)百勝的軍事家都是善于集中優(yōu)勢(shì)兵力的高手。他們?cè)诳偟馁Y源上不見(jiàn)得強(qiáng)過(guò)對(duì)手，但在他所關(guān)注的戰(zhàn)略要地上，一定比對(duì)手強(qiáng)。這樣，局部?jī)?yōu)勢(shì)取得勝利后，就會(huì)成為全局的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，最后贏得全局的勝利。如果還拿木桶來(lái)說(shuō)事，就是：與其補(bǔ)足短板，不如讓長(zhǎng)板更長(zhǎng)。不是把資源投入修補(bǔ)缺點(diǎn)，而是進(jìn)一步強(qiáng)化優(yōu)點(diǎn)，讓長(zhǎng)板長(zhǎng)得像一柄利劍，直刺對(duì)手心窩。

　　這不是面面俱到的勝利，這是以偏賅全的勝利，其關(guān)鍵在于找到那個(gè)能夠?qū)⒕植績(jī)?yōu)勢(shì)發(fā)揮到最佳效應(yīng)的“偏”。如果麥當(dāng)勞追求面面俱到，就只能永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)汽車餐館的境界里。麥當(dāng)勞也許能賺很多錢，但絕對(duì)不可能有今天的輝煌。事實(shí)也告訴我們，從“偏”起步的麥當(dāng)勞，在成功之后，迅速達(dá)到了“全”的境界。

　　當(dāng)然，偏勝因素是隨著外部環(huán)境及經(jīng)營(yíng)階段的不同而變化的。后來(lái)，麥當(dāng)勞將“口味”當(dāng)成了新的偏勝因素，并用極其苛刻的量化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確保“好吃至上”，并由此戰(zhàn)勝了產(chǎn)品在健康性上的重大硬傷。比如，漢堡包的厚度必須控制在17cm，且里面的氣泡的直徑為5mm;薯?xiàng)l必須在冷凍后投入168攝氏度的油鍋中，等油溫重新上升3攝氏度時(shí)炸出才最美味。為了確保這些苛刻的量化標(biāo)準(zhǔn)，麥當(dāng)勞投入了巨大的資源。比如，在雷·克羅克主導(dǎo)麥當(dāng)勞的第一個(gè)10年中，就投入了300萬(wàn)美元來(lái)改善炸薯?xiàng)l的品質(zhì)，甚至還研發(fā)出被稱之為“炸薯?xiàng)l計(jì)算機(jī)”的機(jī)器，以確保符合量化數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。{page_break}

　　這些做法，確保了麥當(dāng)勞在口味上的美妙及高度一致性，不但持續(xù)對(duì)顧客產(chǎn)生巨大的吸引力，而且也確保了其在全球復(fù)制擴(kuò)張上的絕不走樣，從而致勝全球。

　　“以偏賅全”的良性循環(huán)

　　企業(yè)的資源總是有限的，即便是麥當(dāng)勞也不例外。當(dāng)它在量化標(biāo)準(zhǔn)(偏勝因素)上投入了巨大的資源之后，其他方面就不可避免地產(chǎn)生了如上所述的管理缺陷。

　　對(duì)前來(lái)應(yīng)征工作的人來(lái)者不拒，自然會(huì)導(dǎo)致逆向選擇，把較為優(yōu)秀的候選者排斥在外，留下素質(zhì)較低的群體。而這樣的員工又在未經(jīng)培訓(xùn)或未經(jīng)充分培訓(xùn)，就直接推上一線。顯然，他們也只能獲得微薄的薪酬。薪酬微薄，只夠勉強(qiáng)糊口，甚至連糊口都有困難，那怎么能讓員工產(chǎn)生前途光明的感覺(jué)呢?收入微薄，又從事著一份沒(méi)有前途的工作，當(dāng)然就缺乏為公司工作的自豪感了，公司也就沒(méi)有什么凝聚力和約束力，離職的可能性自然也就大大提高了。人心不定，員工像走馬燈般頻繁更換，自然就會(huì)造成員工之間關(guān)系的淡漠，很多人還沒(méi)足夠的時(shí)間相互熟悉就已經(jīng)天各一方了。而更要命的是，人員的頻繁流動(dòng)直接造成了人手的經(jīng)常性短缺。為了更快地解決人手短缺，很自然(不得不)采取來(lái)者不拒的招聘政策。如果要精挑細(xì)選，根本無(wú)法滿足立即補(bǔ)充人手不足的緊急需要。

　　這個(gè)怪圈式的循環(huán)充滿著邏輯上的絲絲入扣，但是，當(dāng)苛刻的量化標(biāo)準(zhǔn)(很多是以機(jī)器的燈光及響聲體現(xiàn)的)、排成長(zhǎng)隊(duì)的顧客、上司及同事等給麥當(dāng)勞的員工帶來(lái)極大的壓力后，一切都發(fā)生了神奇的變化。

　　苛刻的量化標(biāo)準(zhǔn)使得麥當(dāng)勞的工作非常死板、簡(jiǎn)單(當(dāng)然在體力上并不輕松)，這就使得工作對(duì)于新員工的要求不高。任何人來(lái)了之后，壓力激發(fā)了潛能，使得新員工都能夠快速學(xué)習(xí)，火線上崗，并基本勝任工作。而簡(jiǎn)單重復(fù)的工作不可能獲得高額報(bào)酬，薪酬微薄、缺乏自豪、前途渺茫相應(yīng)而生，隨之則是關(guān)系淡漠、頻繁流動(dòng)。但員工擁有自我控制的權(quán)利，如果自覺(jué)工作太過(guò)勞累、薪酬太過(guò)低薄、關(guān)系太過(guò)淡漠、前途太過(guò)灰暗，那么隨時(shí)可以走人擺脫這種困境。這樣勢(shì)必造成人員頻繁流動(dòng)。這雖然造成人手缺乏，但只要來(lái)者不拒，隨時(shí)可以得到補(bǔ)員。在招人上的來(lái)者不拒的確會(huì)導(dǎo)致員工素質(zhì)不高，但其實(shí)快餐店并不希望員工的素質(zhì)太高。因?yàn)楣ぷ魉腊寤?標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化)之后，對(duì)員工的素質(zhì)要求自然就降低了，也從而降低了運(yùn)營(yíng)成本。如果快餐店的員工都必須由博士來(lái)?yè)?dān)任，那么成本就會(huì)激增。

　　總之，當(dāng)麥當(dāng)勞選擇“好吃至上”這個(gè)偏勝因素，并為之規(guī)范了最為苛刻的量化標(biāo)準(zhǔn)后，就形成了最不可思議的“以偏賅全”的良性循環(huán)，從而取得了最不可思議的成功。

　　在資源有限的情況下(這是常態(tài))，只有依靠一點(diǎn)的突破，以偏賅全，才能快速取得成功。成功以后，就會(huì)有更充足的資源供給，同時(shí)也贏得更多的時(shí)間來(lái)實(shí)施雙管齊下。一方面，可以繼續(xù)保持獨(dú)特的局部?jī)?yōu)勢(shì)。另一方面，也有一定的富余資源用于改善結(jié)構(gòu)，追求均衡優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)，只有通過(guò)“以偏賅全”成功了，才有可能實(shí)現(xiàn)“面面俱到”的平衡優(yōu)勢(shì)。如果一開(kāi)始就追求平衡，反而得不到平衡。

　　這是馬太效應(yīng)在商業(yè)世界的體現(xiàn)。贏者通吃，成功者有權(quán)帶走一切。但在資源不可能無(wú)限供給的情況下，要想均衡發(fā)展，希望依靠在每一個(gè)方面全面領(lǐng)先以取得成功的做法是行不通的。只有先成為單項(xiàng)冠軍，才能通向全能冠軍。只要成為單項(xiàng)冠軍，也就成了全能冠軍。

　　所以，麥當(dāng)勞悖論的真正解釋在于，一家企業(yè)無(wú)須面面俱到，在每一個(gè)方面都尋求優(yōu)勢(shì)或強(qiáng)勢(shì)，才能取得成功。只要在一個(gè)或幾個(gè)(更多的時(shí)候只需一個(gè)，幾個(gè)反而太多了)核心的方面做得足夠好，聚焦以形成局部?jī)?yōu)勢(shì)，進(jìn)而借此構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力就大功告成了。這正是麥當(dāng)勞有著重大產(chǎn)品硬傷、十大管理缺陷卻仍然取得了巨大成功的終極原因。

　　麥當(dāng)勞悖論是一種極端的形式，恐怕沒(méi)有另外一家企業(yè)會(huì)擁有如此之多的產(chǎn)品硬傷和管理缺陷卻取得如此輝煌的成功。你的企業(yè)，在不良因素上一定多不過(guò)麥當(dāng)勞，所以，如果你真的領(lǐng)會(huì)了McWin的真諦，經(jīng)營(yíng)企業(yè)還會(huì)是什么難事嗎?

　　麥當(dāng)勞悖論的秘密不但適用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)于個(gè)人成功的規(guī)劃同樣適用。

　　記住：成功無(wú)需面面俱到，只需以偏賅全。