產業轉移：中國出口企業的自選動作

　　隨著國內的能源、出口企業產業轉移不可遲疑。

　　中國在中西部加大開發力度，吸引著東部地區傳統制造業的遷徙。與此同時，伴隨各國產業轉移的不斷深入，東南亞、非洲地區的投資環境也漸成氣候。

　　與西亞、中東、非洲、東南亞等國家相比，我國的國土廣袤，地區的差異有利于產業轉移，而且地區之間的差異不可能短期內消除，所以國家鼓勵中西部地區更適合承接大規模的產業轉移。

　　2003年，理士電池選擇江蘇省金湖縣經濟開發區成立江蘇理士電池有限公司。此后，又在安徽省濉溪縣經濟開發區設立安徽理士電池有限公司。

　　作為中國最大的出口蓄電池生產商，理士電池在東部向中西部轉移的實踐中選擇深耕國內市場，利用現有資本積極謀變頗有成效。該企業創立于上世紀90年代中期，從事閥控式密封鉛酸蓄電池的研制、開發、制造和銷售。先后在國內的廣東和江蘇、安徽等建立起五個生產基地。

　　江蘇金湖與安徽濉溪地處蘇皖兩省腹地，經濟并不發達。但理士電池認為，此兩地具有無限潛力可挖。“金湖距揚州港80公里，離江蘇第一大港連云港港255公里，臨近山東、河南、安徽。物流便捷、招工方便，成本優勢向華東、華南地區強勁輻射。”江蘇理士電池有限公司總經理任永紅對此表示。

　　理士電池正在參與江蘇和安徽當地政府合作的蓄電池生產基地的建設，通過這兩個基地，幫助包括廣東在內的理士電池在中部地區實現產業擴張性轉移。

　　理士電池顯然不是出口企業產業轉移的個例。作為以勞動密集型產業為代表的紡織服裝和制鞋產業，中西部成為出口企業進行產業轉移的首選。據亞洲鞋業協會的統計數據顯示，僅廣東東莞市的鞋業企業中，目前有50%左右到我國中西部地區如湖南、江西、廣西、河南等地設廠，而25%左右則赴東南亞地區如越南、印度、緬甸等國家設廠。

　　在此過程中，出口企業并不是個別企業單槍匹馬深入腹地，而是實行了產業鏈的巧妙嫁接。2008年8月在美國上市的江蘇華瑞國際集團早在幾年前就率先完成了此動作。華瑞旗下擁有12家進出口公司、3家海外公司，6個實業基地共19家直屬工廠，年出口額1.4億美元，是一家全球員工逾萬人的大型投資控股跨國公司，涵蓋服裝股份、針紡織科技、房地產、精密機電、汽車銷售及服務5大核心事業體系。

　　2001年，華瑞選擇了一條與其他服裝企業截然不同的道路，把工廠直接開進了安徽鳳陽。這次被員工們稱為“挺進大別山”的遷徙，實際上就是華瑞的1+N模式。幾年間，華瑞國內產業實現了梯度轉移，先后以自建、合資、并購等方式，在南京周邊地區相繼建立起數家服裝生產工廠。

　　依照設計，華瑞選擇安徽滁州和鳳陽等地的一些小集鎮、城鄉接合部設廠，若干個加工點形成集群效應，由此演變成生產基地。“1，是主廠，N，是服裝縫制加工小組。這種微型廠，跟一般概念的加工廠又不一樣——華瑞輸出管理、設備和人才，業務則由當地的農民承包經營，因為縫紉工對于華瑞來說是最難招的。”公司有員工曾作了個比喻，“打仗”的時候當工人，“不打仗”時當農民。

　　這是個非常有意思的安排，折射出企業在產業轉移升級中的不同取向。從后來華瑞進軍其他領域來看，這種靈活、務實的布局策略，為華瑞其后獲得政府的政策支持埋下伏筆。

　　無論理士還是華瑞，挺進中西部策略在推出之初，也有業內人士懷疑其實際操作和可能產生的問題。事實上，當時在兩家企業的內部也不乏這種聲音。但在市場自我負責的基本原則下，隨著試點的展開，估值體系、激勵機制、質檢風險等獲得充分保障后，被企業大力推行。

　　江蘇華瑞國際集團董事長康宜華說：“生產組織方式，不能簡單地用流水線來做。生產的前道和后道都在南京總廠，產品不存在任何質量問題。”

　　華瑞的1+N模式實現了政府、企業與農民“三得利”的局面：其一，“打工村”的農民無須出去賺錢，還能兼顧家里；其二，華瑞很好地解決了用工問題；其三，當地政府也巧妙破解了沒稅收的難題。在另一層面，華瑞在南京的總部就此脫身，成為了設計、研發、管理和形象展示的中心和窗口。{page_break}

　　“跳板”東南亞：轉港貿易的最佳選擇

　　隨著國內的能源、原材料、土地和勞動力等價格不斷攀升，出口企業的低成本競爭優勢逐漸喪失，也成為中國企業投資發展中國家的巨大推動力。本世紀初，即就在中國沿海產業轉移大潮蓄勢之時，以越南、緬甸、柬埔寨、老撾為代表的東南亞國家，就已經把眼光重點投向它們最大的鄰邦——中國。

　　“大概在五、六年前，這種感覺特別強烈。”無錫鳳凰畫材有限公司董事長陳衛宏說。

　　鳳凰畫材是無錫地區頭牌民營企業，同時還是“畫材行業”世界第二大生產廠商，占全國畫材出口總量的70%以上，產品主要銷往歐美市場。

　　從2004年開始，東南亞國家招商引資集體發力，特別是越南在經過十幾年的改革開放以后，對外資利用的規模和力度正不斷擴大，并嘗試通過一系列的推介會向中國企業發出投資邀請——

　　“中國市場已經開放了30年，現在正在實現轉型，對一些低端產業可能就不太需要了”，前兩年，中國企業家的耳邊甚至響起越南政府官員這樣急切的呼聲。

　　其后數年間，東南亞國家來華舉辦的“投資政策推介會”、“投資論壇”、“商貿考察洽談會”等各種活動走馬燈似的出現。

　　2006年，在權衡利弊后下定決心的陳衛宏在越南設立了分公司。當年3月，“鳳凰畫材”在胡志明市鈴中開發區租用2000平方米廠房開工，4月，即向美國市場運出第一只集裝箱；8月斥資1500萬元自行建造了1.2萬平方米標準廠房。時任商務部部長薄熙來參觀越南“鳳凰畫材”時鼓勵道：“我相信你們一定能成功！”

　　僅一個月時間，“鳳凰畫材”一期工程就建設完工，產品如期順利出口，鳳凰畫材在越南投資辦廠的速度，或者可以理解為越南政府招商引資的力度。

　　事實證明這招棋走對了，低廉的勞動力成本、優惠的稅收政策以及零反傾銷稅使得鳳凰畫材越南工廠3年就走上了規模化發展與持續贏利之路，從最初租用5000平方米廠房、不到200人，發展到現在自建兩萬平方米廠房、超過500名員工。這招“險棋”贏得了如今“鳳凰畫材”北美市場的獨家供應優勢。有一組數據可以反映此舉對企業出口的帶動效應——2007年越南公司帶動出口632.15萬美元；2008年帶動出口899.5萬美元；“風暴”之下的2009年，企業預計全年仍可帶動出口1200余萬美元，同比還是增長30%以上。

　　與無錫鳳凰畫材不同，常州貝爾地板選擇的是在泰國投資設立分廠。貝爾地板是“中國強化木地板之都”江蘇常州橫林出口量最大、出口國家最多的企業，同時還是全國同行中為數不多的幾家出口免驗企業之一。2010年，“貝爾地板”實現年產值5.2億元，出口創匯6200萬美元。產品遠銷美國、加拿大、中東等90多個國家和地區。

　　雖說越南、柬埔寨等國被形容為中國企業家的投資樂土，且這些國家的勞動力密集程度高，可替代性強，但貝爾地板總裁張小玲卻有著自己的想法。5年前，她先后到馬來西亞、越南等國考察，最后還是選擇了在泰國投資。張小玲強調，投資環境“政策”優勢固然要首先考慮，但“人”的因素更重要。雖說泰國一度也出現了政權動蕩的局面，但張小玲認為“泰國是個佛教徒國度，老百姓真誠、安靜、沉穩，排外性不強，有利于企業長線投資。”

　　張小玲和陳衛宏等企業家表示，“家門口”的東南亞已成為中國企業進行轉港貿易和出口貿易的最佳跳板。

　　無論國內國外，從高產業梯度地區轉移到低產業梯度地區，或已成企業減輕成本壓力、擴大生產和轉型升級的捷徑之一。除東南亞之外，擁有7億人口的非洲大陸市場也是中國企業的首選之地。那里不但幅員遼闊，而且充滿著投資機遇，幾乎所有非洲國家對輕工、家電、電子等產品的需求量都十分旺盛，而這恰恰是不少中國商人忽略的巨大市場。{page_break}

　　延伸閱讀

　　把握產業轉移主動權

　　對中西部地區來說，產業轉移的確是難得的發展機遇，各地紛紛出臺措施加快承接產業轉移。東部沿海地區面對產業轉移的態度則要復雜得多：一方面，沿海一些城市面對資源能源和土地等生產要素的制約，環境承載空間有限，不得不通過產業轉移來調整產業結構，加快經濟發展方式轉變；另一方面，原有產業轉移走了，新的產業如果沒能馬上續接，就有可能意味著財政收入減少、就業崗位萎縮甚至出現產業“空心化”，經濟增速因此減緩。無論哪種結果，都是人們不愿意看到的。

　　然而，產業轉移源自客觀經濟規律。勞動力等要素成本上升，要求沿海地區有序推進產業轉移；資源能源和土地等要素制約，也要求沿海地區有序推進產業轉移；加快轉變經濟發展方式，更要求沿海地區有序推進產業轉移。這就要求沿海地區積極面對，牢牢把握產業轉移的主動權。

　　面對產業轉移，一些地方最大的顧慮就是產業“空心化”。之所以出現這種顧慮，是因為人們對產業轉移缺乏深入的認識，不知道如何掌握產業轉移的主動權。

　　我們看到，在上一輪國際性產業轉移浪潮中，發達國家的企業雖然將其工廠轉移出去，但對這些工廠的控制力絲毫不見減弱。發展中國家承接了產業鏈中附加值較低的加工制造環節，而附加值較高的環節仍然留在發達國家。

　　就企業而言，產業轉移并非等同于產業“空心化”。工廠可以搬遷，但企業總部對技術研發、品牌管理、資金管理、質檢監控、物流、銷售等的管控工作不會削弱。這就好比放風箏，風箏放飛上天，但線繩仍牢牢握在手中。掌握了產業轉移的主動權，工廠雖然搬遷走了但企業對主業的控制力絲毫不會減弱。

　　近年來，沿海一些地方在掌握產業轉移主動權方面采取了一些有效舉措。例如，蘇州工業園區將園區開發模式成功地復制到蘇北地區，建設異地工業園，不僅解決了蘇州工業園土地有限，一些項目要不到地無法落戶的問題，也將多年的發展經驗直接“移植”到資源相對豐富的蘇北地區，幫助蘇北地區加快發展。江蘇省還將這種模式在全省推廣，作為促進蘇南蘇北協調發展的重要抓手。

　　又如，上海市出臺一系列政策措施，鼓勵跨國公司將其中國總部或亞太總部設在上海。截至2010年底，落戶上海的跨國公司地區總部已達301家、外資投資性公司210家、外資研發中心317家。這些跨國公司的地區總部以上海為指揮中心，在全國范圍內進行產業轉移和布局，有效提升了這些企業的市場競爭力。

　　浙江的實踐也很有說服力。據來自29個省級浙江商會的不完全統計，600萬省外浙江人在省外共創辦各類企業26萬多家、各類專業市場2000多個。省外浙江人在全國投資總規模超3萬億元，其中從浙江輸出的資本約1.3萬億元。浙商在跳出浙江、發展浙江中，不僅延伸了浙江產業鏈，推動浙江產業梯度轉移，還促進了資源要素的合理流動和優化配置，為區域協調發展作出了貢獻。

　　這些地方的成功做法，為我們提供了借鑒。實踐表明，對發達地區來說產業轉移不可避免，應該積極面對、主動引導。掌握了產業轉移的主動權，不僅不必顧慮產業“空心化”，還能在產業轉移中加快轉變經濟發展方式，實現轉型升級。