強勢渠道商電子商務的實踐與形態

　　中國的渠道商有兩種基本類型：一類是作為現代零售連鎖的終端渠道商，如百貨商場如國有的百貨大樓系統、銀泰百貨、巴黎春天、天虹、新世界、茂業、太平洋，GKA(跨國連鎖大賣場)的家樂福、沃爾瑪，LKA(本地連鎖大賣場)的華潤萬家、大潤發、華聯，CVS(連鎖便利店)的7-11、快客、好德、喜士多，專業零售終端如國美、蘇寧;一類是擁有龐大連鎖終端的品牌制造商，如各大奢侈品牌路易威登LV、GUCCI、萬寶龍，大眾消費品美特斯邦威、紅蜻蜓、奧康、百麗系列品牌、李寧、耐克等，包括餐飲服務品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。

　　傳統渠道商的強勢與否取決于其單店規模、銷售份額、城市覆蓋率、單店數量，這是渠道商形成強勢地位的基本要求。這種強勢地位的形成，意味著渠道商不僅建立了對消費者的品牌影響力，而且也會建立采購優勢，即與品牌制造商、供貨方的良好采供關系。這些為強勢渠道商將商品搬到線上提供了網購品牌不具備的有利條件。同時，作為專業的零售商，也積累了對制造商的品牌理解，能夠較好地處理與品牌制造商的溝通問題。

　　目前熱衷于電子商務的渠道商以電器與百貨類的企業為主，食品等快速消費品(FMCG)渠道商如沃爾瑪、華聯、7-11等對于網上購物并不重視，這反映對于低毛利的品類，電子商務對于傳統零售的遷移作用要緩慢一些，此外快消品品牌制造商出于保護傳統渠道成員利益及產品價格體系的考慮，也不愿意在網上銷售其主力產品。

　　實際上，渠道商主動開發網上銷售渠道，更多地是被新生的網購品牌所推動。

　　國美收購庫巴網后，仍然保持國美網上商城的獨立發展，顯示出國美收購并運營庫巴網帶有策略性考量：一是借助國美的平臺推動庫巴網快速發展，實現規模化，二是用庫巴網參與京東、新蛋等家電網購市場的競爭，對京東有所牽制，以實現“棄卒保車”或“圍魏救趙”。

　　國美電器網上商城則推動依托門店的“屬地化”電子商務模式：國美電器網上商城，商品品類與京東等電商網站并無不同，但服務形式卻截然不同，在“切換其他城市”選項里，是按國美七大區域42個地區(省會或重點城市為節點)公司為依托的屬地化服務體系。

　　這意味著國美電器網上商城的模式是將網上訂單直接發送到各地區公司完成最后一公里，需要安裝服務的家電如熱水器、空調、廚電等，都是由制造商地區分公司或經銷商提供安裝服務，渠道商并不擁有這樣的專業服務團隊。國美電商模式雖然與蘇寧、京東的統一接受訂單、后臺分發任務的模式不同，但在最后一公里的實際服務形式上，兩者并無不同。

　　那么，國美電器網上商城的模式刻意采用了一種新的訂單處理模式，是讓目前的42個地區公司都要建立一支專門的網上購物運營(服務)團隊，理論上看可以縮短物流半徑、提高訂單處理時間，是否能切實改善顧客服務水平，仍然需要與品牌制造商協調。

　　與國美的腳踏兩只船(左右手互博)相比，蘇寧則推出新的電商品牌蘇寧易購，是與京東、新蛋完全相同的電商模式，拼的是供應鏈：當京東需要幾十億人民幣去改善京東的供應鏈系統時，蘇寧的ERP系統已經可以更好地響應線下、線上的訂單需求。

　　難的是價格體系的管控：部分習慣網購的家電顧客正在形成線下看貨(品牌、型號)、線上找貨、三家比價的消費模式。

　　這種消費模式的確對于線下門店有一定沖擊，但是強勢渠道商及品牌制造商現在都不再糾結：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑，渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻角，不如讓挖走的墻角仍然在自己的倉庫里。

　　家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。

　　強勢渠道商憑借遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗，將在網購價值鏈上與京東、新蛋等展開“真正的博弈”：與爭取顧客偏好的市場營銷戰不同，這種對差異性價值鏈環節—供應鏈、服務鏈--的爭奪，將是決定品牌命運的最后砝碼。

　　我們的判斷是，阻礙電子商務發展的早期瓶頸：支付、物流、資本等價值鏈環節已經得到很大的改變，支付、物流正在成為標準化的無差異環節，因此，決定品牌命運的價值鏈要素必然向差異化要素：供應鏈、客戶服務等環節。

　　在這種背景下，強勢渠道商一旦轉變對網上購物的錯誤思想(透明渠道對零售價格的擾亂)，將會成為電子商務的主力軍，壓縮網購品牌的增長空間。{page_break}

　　我們從酒類網購商的尷尬處境中可以看到供應鏈對網購品牌發展的制約。

　　2010年5月，高調上線的酒仙網，號稱由山西煤老板投資10億元(首期1億元)，打造全國最大的酒類零售網站，宣稱銷售的酒類產品價格要把酒價砍低30%至50%。

　　折騰了7個月，首任美女CEO葉曉麗辭職。葉曉麗因主張降低酒類銷售價格30%被酒仙網內部稱為“葉三成”，而接任CEO王曉明則自稱“王四成”，要降低40%的酒價。

　　白酒價格確實有比百貨、電器更大的溢價空間，但是真正熱銷的高端白酒如茅臺、五糧液、劍南春等都是供應短缺的商品，也就是說，網購上標注的這些產品的低價格，實際上是“有價無貨”----不要說這些商品的網購是在“賠本賺吆喝”，賣一瓶虧一瓶，就算虧得起也拿不到足夠的貨源。而那些可以打到30-40%折扣的白酒或葡萄酒，都不是消費者需要的三線或不知名品牌。

　　為了保證供應，銀泰沿襲百貨業購銷慣例，采取了與品牌商的買斷經營模式，即在品牌商訂貨會時，以與傳統渠道商一樣的4折價格拿貨。但銀泰網上的價格策略是零售價高于7折(比商場零售價格還高，保證了實體店利益)，用大力度的關聯折扣返券讓網購顧客產生“驚喜”購物體驗。

　　比如，某顧客在銀泰網消費后，可能接到銀泰網客服的電話，告知獲得7000元返券，可以在銀泰網上購買任意商品。這種“以物促物”的促銷模式，只有高端百貨才能具備。

　　由此，同樣是2010年上線的銀泰百貨，在上線的第92天，日創建訂單量過萬單，平均客單價近500元，這個成績讓做了2年的、同樣以中高端百貨品牌為主的走秀網汗顏：走秀網日接單最高約為1000單。

　　銀泰上線時的知名品牌數為300家，目前已經發展到500家，計劃在2011年增加到1000家，這一目標如果實現意味著銀泰網的品牌數量超過實體店，銀泰百貨實體店單體品牌容納量約為600個。同時，有50個品牌如CK、黛安芬、奧索卡、維多利亞的秘密，選擇了銀泰網作為他們網上銷售的唯一渠道。

　　強勢渠道商利用其采購資源及對品牌商的理解，建立了一個可持續的供應鏈系統，這是傳統渠道商進軍電商的正確模式。

　　同樣，擁有龐大零售終端的品牌制造商如百麗集團，愛慕等，也在積極展開網購業務。這些專業品牌商，既可以將當季新品直接進行折扣銷售(通常與門店折扣相差不大，如7折左右)，也能將更多的換季產品以更低折扣銷售，從而加快尾貨清倉。

　　此外，愛慕網上商城還推出家居服、兒童、男士等品類，將以女性文胸為核心產品的愛慕向品類更豐富的內衣延伸，這與愛慕線下實體門店或專柜也具有了差異化體驗。{page_break}

　　顯然，百麗、愛慕等專業品牌商的電商模式(銷售、營銷、盈利模式)一旦成型，將對其他品牌制造商產生示范效應，優質制造商自建網購渠道將更加風起云涌地出現，這對強勢終端商如銀泰等的電商戰略會產生一定的影響。

　　百貨行業的制造商品牌進軍電子商務似乎前景良好，而專業家電品牌如海爾、TCL、美的、聯想等自建網上渠道，卻普遍不被看好。

　　以海爾為例，海爾集團推出旗下電器渠道商日日順電器和家電連鎖武漢工貿聯合打造的專業家電B2C公司“全時電器網”，聲稱是制造商與渠道商相結合的一種新的家電B2C模式，目標是成為全國性的B2C網站。

　　海爾電商模式很顯然是與京東、新蛋、蘇寧易購、國美電器網上商城、庫巴網等相同的商業模式，在這樣一個紅海與競爭格局下，海爾全時電器網成為網購前三位品牌的概率確實看不到勝算。

　　我們認為家電制造商雖然規模龐大，海爾、美的等銷售額過1000億元人民幣，而百貨制造商品牌最大的百麗集團則為200億多元人民幣，但是在線下實體渠道的博弈中，家電制造商已經輸給了專業零售商(蘇寧、國美)，而百麗等百貨品牌卻可以與任何線下百貨零售商分庭抗禮，甚至由于其連鎖專賣店模式，百貨零售商并不具有對百貨制造商的“強權”。

　　這是海爾電商模式不被看好的真正原因，我們于此也可以印證強勢渠道商進軍電子商務是一場渠道革命的判斷。