營銷總結(jié)與思考

　　不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中死亡。在公司整整7年時間里，此話迫感，越來越強烈!

　　7年時間很快，業(yè)績，每年也均以50%以上銷售增長，這點自我還是很肯定。在處事方面，確實領(lǐng)教少許人，想過多次，把性格改改，不過，性格還真是難改!說真話、實話，得罪了不少人。實在不習阿諛奉承、搞點政治、整整之類。確實，不是我風格，但受之過深。

　　我是一個可為事業(yè)、為了愿景打拼的人，不僅僅是口號，而是行動。欣慰的是，見證了這幾年集團快速的成長。但是，我從事的是內(nèi)銷文具生意，7年時間輪了3個辦事處。公司重啟渠道以來，每年不斷投入，但每年答卷，不上不下。事實機構(gòu)、部門設(shè)置越來越多了，小兵大將的人越來越多了，相互推責的人越來越多了，當然，少不了那些搞江湖的人也越來越多了，玩點陰險的。黑就是黑，白就是白!?已經(jīng)看不到了，不再遵守事實，而是在不斷折騰，玩概念、擴機構(gòu)、整些新花樣。退后3年，嘆一往惜!

　　1、論產(chǎn)品

　　5年的內(nèi)銷渠道進程，2006~2007年是內(nèi)銷的起步階段，不可避免發(fā)生這樣那樣的問題，客戶存在不同聲音，這是客觀，業(yè)務(wù)人員有力規(guī)避了客戶多種疑慮，樹立了客戶經(jīng)營的信心。2008~2010年，按發(fā)展的規(guī)跡，是持續(xù)改進、成長階段。到目前為止，只能感觸，總是“說的多，做的少”。三年的辦公產(chǎn)品研發(fā)，無一產(chǎn)品推市成功，新品多數(shù)是競品早些年已投入并無銷量的產(chǎn)品，搬到廣博這邊來上市。造成新品積壓、庫存爆倉，全國十幾個分支全爆倉，這個問題就不能單純看待!加強自省才是硬道理。而找到的方法，是想法設(shè)法降庫存，控制訂貨，超安全庫存打報告。打報告也罷，竟連續(xù)讓傳5次，一來一回，玩弱智游戲。以為辦事處人員閑著、沒事做，呆在辦公室等著打報告。而不屑客戶的罵聲、責備聲，KA缺貨罰單接二連三傳來，是不爭的事實。

　　產(chǎn)品開發(fā)導向問題：1、沒有以市場為導向。沒有深入市場，了解市場需求，基本上都是閉門造車，拿回各方提供的樣品一味簡單抄襲。比如錢箱、塑料切紙刀、獎狀、聘書等，幾個系列產(chǎn)品庫存高達幾百萬，無法銷售。2、雖然KA本冊銷量較大，但其實我們本冊產(chǎn)品競爭力是沒有的，只是大系統(tǒng)門檻高，中小企業(yè)無法承受運作的壓力，才給了大廠家機會而已。3、外購產(chǎn)品，特別是桌面辦公類產(chǎn)品，品質(zhì)不穩(wěn)定、貨源不穩(wěn)定、產(chǎn)品包裝風格混亂等問題，一直嚴重困擾。

　　2、論機制

　　公司向好的方向發(fā)展，是每一個人殷切盼望。好的機制，振奮人心，猶如中國共產(chǎn)黨推翻國民黨，她是一代人心靈的寄托和對美好生活的向往，才成就了新中國。但是，眼前的機制，不是鼓舞和團結(jié)團隊的力量，而是跨壓團隊力量、挫傷團隊的激情與士氣，不能營造以這個團隊為家的文化。一個分支機構(gòu)，少則5~10人，多則30~40人。銷售規(guī)模少則500~1000萬，多則2000~3000萬。然而公司所有管理和機制一刀切，實行統(tǒng)一管理。對一個小團隊來講，無大礙，不會造成大的矛盾體。但對大團隊，規(guī)模上，已經(jīng)不是一個小團隊，而是一個需要管理來運作的公司。作坊式的管理適合小規(guī)模小團體，仍用單一和統(tǒng)一的方式管理一個具規(guī)模化的團隊，是行不通。

　　大的分支經(jīng)理與小分支機構(gòu)經(jīng)理，存在不同的角色和身份，不再是小分支機構(gòu)經(jīng)理可以單槍匹馬力揮群雄的神人，而是企業(yè)的組織者、領(lǐng)導者，可是說是教導員。時間總有限，總部確不這樣認為，更多的是把大分支機構(gòu)經(jīng)理也當成了神人來看。出了事找經(jīng)理也對，但也要給幾個將吧，不給將也罷，40個兵一個經(jīng)理帶，給點權(quán)威吧，又沒有(經(jīng)理名存實亡)。又想馬兒跑得好，又不想馬兒吃些草，印證的很充分。

　　總部機制：太不給力!

　　3、論營運

　　現(xiàn)在是財務(wù)、物流、業(yè)務(wù)三者分開管理(小分支機構(gòu)體現(xiàn)不出矛盾體)，當然財務(wù)雙重管理是對的，財務(wù)本身是總部和分支的預警機制。但只到2010年10月才出臺這個制度，財務(wù)需提供報表給分支機構(gòu)經(jīng)理審閱，之前均無這一職責，帶來損失極大。現(xiàn)雖制度出臺，落實不到位，誰來監(jiān)督和管理?!

　　財務(wù)在分支機構(gòu)是非常重要的崗位和角色，然而，我們這兒只能扮演總部的一只眼睛，其他角色均未發(fā)揮。運營了10年的商超，竟是一本糊涂賬，沒有一個完整的控制流程與體系。而與其相反，經(jīng)過大浪淘沙后，與所剩無及的個體經(jīng)營大賣場的經(jīng)營者溝通后，管理甚密，體系控制嚴格。而看看我們，自嘆而不如。論分支機構(gòu)經(jīng)理能力有限吧，總部也要給個指導吧，這幾年，我看摸著石頭過河的人太多了。嘆惜!大分支一年損失四五十萬，看也看不到，而這個完全是可以通過管理而規(guī)避。

　　新成立的總部物流(包括倉庫、訂單、運輸)，2010年也實行雙重管理(小分支機構(gòu)體現(xiàn)不出矛盾體)，想法是對的。而我們的物流部，潛意識里就沒有把這個重要的職務(wù)當成重要的事對待，沒有想給到分支更多的指導和幫助，而是去想、算計如何來控制分支機構(gòu)的后臺和人員，以聽從他的指揮。這一舉動，給分支管理帶來極大混亂，給到后勤人員一個定心丸，分支機構(gòu)經(jīng)理聽不聽從無所謂，經(jīng)理無任何辭退權(quán)。這類事發(fā)生了多次，印證多個事實，包括為防止客戶退貨，采取荒唐的指導法，給我司帶來極大信譽損失，以及客戶損失。

　　借行業(yè)資深人士和客戶的聲音來看這三年，續(xù)續(xù)演著一流的公司、二流的品牌、三流產(chǎn)品的故事。