互聯網時代股權激勵的“三重境界”

　　互聯網時代，企業之間的競爭轉變為商業模式和人才激勵模式的角逐。而面對殘酷的“蝸居”壓力，以獎金和提成為支撐的傳統人才激勵模式顯得越來越乏力。剖析人才激勵的真諦，尋求高效的長期人才激勵模式，掌握好吸引、保留核心骨干的“火候”，乃企業實現跨越式發展的第一推動力。

　　作為一個備受爭議的核心人才激勵工具，股權激勵一直牽引著人們的視線。提起股權激勵的威名，可以很容易地想到百度、阿里巴巴所掀起的股權激勵“造富運動”，以及華為員工持股所演繹的“土狼傳奇”；而回顧股權激勵的創傷，可以憶起2008年高管集體辭職套現所引發的騷動，以及伊利股權激勵預虧所引發的社會大討論。

　　股權激勵的生死諜變

　　基于解決企業所有權與經營權分離所產生的委托-代理問題，股權激勵于20世紀30年代在美國誕生。之后隨著人力資本理論的發展成熟，20世紀50年代股權激勵在美國硅谷生根發芽。到20世紀90年代末，美國有45%的上市公司實施了股權激勵。隨后，股權激勵的威名在美洲、歐洲、亞洲迅速傳播開來，開啟了高科技公司的新激勵時代。

　　在中國，股權激勵的思想可以追溯到清代山西票號的“身股制”，但在1999年之前，股權激勵一直處于摸索階段。1999年10月，時任中國證監會主席的周正慶發表關于“在高科技上市公司中可以試行股票認購權”的講話，正式拉開了股權激勵的大幕。2005年底-2007年10月中旬，中國迎來百年一遇的大牛市，股權激勵在上市公司中遍地開花，百萬富翁、千萬富翁、億萬富翁批量制造。

　　2008年，股市低迷得慘不忍睹，股權激勵這副充滿誘惑力的“金手銬”蛻變成了有名無實的“鍍金手銬”，包括寶鋼股份在內的30余家上市公司被迫終止股權激勵計劃。面對股權激勵的大面積“流產”，加上高管集體辭職套現所帶來的創傷，戰略投資者以及廣大的小股民都將憤怒的情緒發泄到了股權激勵身上。一時間，關于股權激勵在中國水土不服的言論充斥了各大財經媒體。

　　成也股權激勵，敗也股權激勵。對于企業來說，如果排斥股權激勵，必將影響到企業核心人才的工作積極性，也不符合企業長遠發展的需要；而推行股權激勵，倘若操作不當，又容易抬高人力成本，出現分配不公、股權糾紛等新問題。

　　那么，面對這把雙刃劍，企業該如何取舍？筆者以為，股權激勵之所以引發許多令人意想不到的負面效應，其關鍵在于人們沒有正確把握股權激勵的精髓，以至于股權激勵在實施中蛻化變質。揮舞股權激勵之劍披荊斬棘，需要在對企業發展階段和管理主題進行科學診斷的基礎上，深刻領悟股權激勵的“三重境界”。

　　第一重境界：規范薪酬體系

　　中國企業的短命是令人扼腕嘆息的，據統計，中國企業的平均壽命約為3年。中國企業之所以難逃“各領風騷兩三年”的宿命，縱然有商業模式的錯位和市場競爭的殘酷，但從人才激勵的角度來看，中國企業的短命在于其缺乏長期激勵機制(續致信網上一頁內容)。創業的新鮮感過后，利益紛爭迅速取代艱苦奮斗成為企業最為棘手的問題，在這種情況下，員工的工作激情只能勉強維系1-3年。

　　激勵一個團隊完成一個項目并不難，通過高工資、高提成、高獎金就可以輕松搞定。但是，要激勵一個團隊為成就一番事業而獻身則非常不易，因為短期激勵工具的激勵效果會隨著時間的推移而迅速衰減。從這一點來說，缺乏長期激勵機制的企業與其說是在辦公司，倒不如說是在完成一個具體的項目更為貼切。所以，企業的短命是在所難免的。

　　解決人才激勵難題，股權激勵的引入不可或缺。尤其是對于高層次人才來說，工資、獎金、提成等相對“靜態”的短期薪酬因素無疑是缺乏吸引力的。同理，沿著“調控靜態數量”這樣的思路也不可能解決目前備受爭議的“高管薪酬難題”。比較明智的作法是在核心人才的薪酬結構上做文章，適時引進股權激勵。

　　不同于工資和獎金，股權激勵的推行實現了企業利益與員工個人利益的有效綁定，員工從“薪酬的被動接受者”轉變成了“薪酬的主導者”。個人越努力，所持股權所代表的價值越大高；而更為重要的是，員工在拉升股權價值的同時也拉動了企業整體績效的提升。

　　在企業的成長過程中，“價差式”股權激勵機制的威力猛得驚人。作為當今世界最偉大的公司之一，微軟的崛起并不是因為技術、運氣和人際關系，而是得益于股票期權這種“價差式”激勵工具的巨大推動力。阿里巴巴之所以能夠成為中國互聯網的傳奇，主要原因之一就在于馬云對股權激勵的深刻理解和恰當運用。因為馬云堅信，只有股權分散，“其他股東和員工才更有信心和干勁”。

　　第二重境界：優化治理結構

　　不同于工資和獎金，股權的授予出讓的不僅僅是一份利益，更是一份權力。作為公司治理的基礎，股權結構的改變必將引起公司控制權安排、資源配置能力、管理效率等一系列治理制度的調整，甚至會引發企業價值理念的轉向，因股權結構不合理所導致的內訌風波可謂屢見不鮮。雙星控股權之爭引發的內戰、真功夫控股權之爭引發的“肢體沖突”事件等，在大眾的腦海中依然記憶猶新。

　　從企業發展階段論來看，對于創業期的企業，面對中國寬闊無際的消費市場，只要能經營好產品就能分一杯羹。或者說，創業期的企業只要能做好“管理”就能求得生存。但當企業有了一定規模之后，進入成長后期或成熟期，其重點將由“管理”轉向“治理”，這就要求企業必須認真研究商業模式、決策機制、用人機制、激勵機制等關乎生死存亡的大事。

　　客觀地講，股權激勵所引發的股權結構調整對原始股東持股比例的影響是微乎其微的。但若從提升公司治理效率的角度出發，無論是對于要實現混合所有制改革的國企，還是要完成“去家族化”的民企，股權激勵的積極效用都是不容小覷的。尤其是對于持股比例勢均力敵的“哥們式”企業來說，股權結構的細微調整能夠有效阻止某些大股東的非理性行為，從而確保公司長期、穩定地發展。

　　對于上市公司以及處在成熟期的非上市公司而言，優化股權治理主要是規范并理順股東大會、董事會及監事會之間的關系，從法規制訂與公司制度建設上進一步約束管理層的決策行為，在激勵時對股權的授予、行權、解鎖、退出機制等關鍵環節嚴格把關，從而妥善解決所有者和經營者之間的“委托－代理”問題，最終實現股東行為與管理者行為的一致性。

　　對于處在成長期的中小企業而言，由于缺乏針對性的法律法規可供參照，其治理水平非常不容樂觀。所以，股權激勵不僅僅是一種“授利”行為，而更應注重完善公司授權體系、規范公司決策程序。否則，中小企業的股權激勵極易蛻化變質成一項不疼不癢的福利。

　　第三重境界：點燃員工激情

　　在美國，全員持股現象非常普遍，但對于中國的企業和員工來說，股權激勵還是一種相對比較“稀缺”的激勵品。從網上熱議的幾起股權激勵糾紛案來看，縱然事情的起因各不相同，但其病根都在于公司無原則地擴大股權激勵的授予范圍。

　　根據管理學上的“二八定理”，20%的核心員工創造了公司80%的財富。但從管理大師彼得？德魯克的觀點來看，知識型員工的潛能很難被有效激發，除非他們能夠明確感知到自己的“與眾不同”。作為開啟知識型員工創造力閘門的最后一把“金鑰匙”，股權激勵要發揮應有的激勵魔力，必須想方設法將其打造成一種“稀缺品”。否則，股權激勵極易成為企業資產流失的漏斗，造成企業控制權旁落。

　　打造股權激勵“稀缺品”，關鍵在于審慎考量員工的激勵資格，并設計與企業管理主題和員工心理預期相適應的激勵模式。

　　從激勵資格的確認來看，人力資本價值評估、難以取代程度衡量、歷史貢獻評定、敬業度審查等工作非常重要。激勵為主、獎勵為輔，這是股權激勵的根本宗旨，所以激勵份額應向那些附加值高且難以取代的員工傾斜。如果員工的業績在短時間內可以完全呈現，則對其實施股權激勵并不合適。另外，為規避“辭職套現”、“變相分贓”等有悖職業道德的不良現象，對員工的歷史業績表現及敬業精神進行審查也是不可或缺的。

　　從激勵模式的設計來看，不管是對于成長期的“價差式”激勵，還是對于成熟期的“分紅式”激勵，激勵對象為獲取激勵成果所付出的代價越高，股權激勵的效果越明顯。在機會成本居高不下的情況下，員工的工作心態會發生根本性的變化，他們不僅會通過拉升企業經營業績的方式提高股權未來的增值收益，而且還會借助于有效的成本節約來提高股權當期的分紅收益。同時，作為實現自身價值的一種途徑和標志，極大的利益誘惑也會激發非股權激勵對象奮發圖強，自覺提升自身人力資本價值的含金量。

　　總之，要建立“以能為本、按知分配”的人力資源管理體系，實現人力資源的資本化，股權激勵的引入不可或缺。但值得警惕的是，鑒于股權激勵的兩面性，要規避“財散人散”的悲劇發生，尚需領悟股權激勵之道。