為何會把員工當“成本”？

　　管理者都喜歡說“員工是我們最寶貴的資產”。然而，說歸說，很多人仍將員工當做成本來管理。這種做法非常危險，因為對許多組織而言，員工是長期競爭優勢的唯一來源。公司如果不在員工身上投資，不僅業績會受損，甚至連生存都會受到威脅。

　　為何會把員工當“成本”？

　　很多企業之所以仍然把員工看做成本，在一定程度上是因為它們一直找不到有效的方法，用來衡量人力資本管理對利潤所做的貢獻。這里指的人力資本管理，涉及領導力開發、工作設計，以及知識分享等內容。可喜的是，他們現在終于有了方法可用。

　　我們歷時十年開發了一個人力資本管理評估體系。這個體系可以幫助組織預測績效、確定人員投資的最佳領域，以及正確理解投資于人力資本的長期價值。

　　在構建這個體系時，首先是要判斷哪些人力資本管理因素對組織績效起著決定性的作用。我們經過實證研究發現，可以預測組織績效的人力資本管理核心驅動因素有五大類：領導力、員工工作安排、知識可及性、員工隊伍優化，以及組織學習能力。每一類又可以細分為至少四個小項。例如，領導力包括管理溝通、參與度、管理技能、高管技能、領導力開發，以及繼任規劃體系幾個方面。

　　接下來，我們采取問卷的形式為組織在這五個方面的實踐評分，從而判斷人力資本管理能力的高低、辨別人力資本管理方面的優劣之處，并且找出人力資本管理具體實踐的進步或退步與組織績效的改進或不足之間的關系。

　　評估時，我們用1～5分評判每項實踐的“成熟度”。例如，在高管技能方面，1分表示績效不佳，即成熟度低；5分表示績效優良，即成熟度高。因此，對比前后幾次調查中的成熟度，我們就能發現每一項實踐的進步或退步情況，從而確定改進重點，直接推動績效改善。

　　新人力資本評估體系

　　五年來，我們應用這個工具幫助42個組織改善了績效。例如，它指導美國標準公司提高了銷售收入、改善了工廠的安全管理。它還幫助南卡羅來納州博福特郡學區找到了學生成績太差的根源，并且提高了學生的成績。另外，我們跟蹤了11家金融服務公司，發現公司的人力資本管理成熟度越高，它們的股票在其后一年內的回報率也越高。

　　無論你所在的是一個什么性質的組織，你都可以使用這個框架進行自我診斷和改進。

　　需要注意的是，隨著組織及其所處環境的變化，那些影響績效的人力資本管理因素也會改變。因此，定期衡量和調整人力資本管理實踐，以及確定它們與組織績效之間的聯系，是十分重要的。

　　為了進行這項分析，你需要收集兩類數據：通過員工和管理層調查收集的人力資本管理績效的量化值，以及組織績效的量化值。數據的收集和分析有三個步驟：

　　1.對員工和管理人員進行調查，用以量化各個職能、業務單位、地區和工種之間的人力資本管理成熟度的差異，并且記錄組織在人力資本管理方面的優勢與劣勢。

　　2.找出人力資本管理成熟度的差異與關鍵組織績效（可以是財務的，也可以是非財務的）之間的對應關系。這個步驟的目的，是判斷哪些人力資本管理因素對組織績效最為重要。

　　3.利用前兩個步驟的發現，找出可以顯著推動組織績效的和有待改善的人力資本管理因素。本步驟可以幫助組織確定人力資本管理開發工作的重心。

　　根據自評結果和文中提供的對照表，你就可以判斷所在組織的人力資本管理的成敗優劣，并有的放矢地予以改進，讓人力資本投資的回報最大化。