破解電子商務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)之迷

從服務(wù)、渠道、IT、增值，突破B2B企業(yè)面臨的困境。 
  

要想在錯(cuò)綜復(fù)雜的B2B市場(chǎng)上取得成功，公司需要做的不僅僅是實(shí)施幾項(xiàng)已被嘗試和驗(yàn)證過(guò)的措施。高績(jī)效的B2B企業(yè)認(rèn)為，成功的關(guān)鍵在于要有能力管理好四個(gè)緊要問(wèn)題。關(guān)于如何能在你的企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)這種競(jìng)爭(zhēng)力，這里提供了一些真知灼見(jiàn)。 
 
 
 
　　為企業(yè)客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的B2B公司正受到精明的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及許多產(chǎn)品同質(zhì)化的威脅。有些B2B公司所采取的應(yīng)對(duì)措施是把工作重點(diǎn)放在一般利潤(rùn)情況比較好的服務(wù)業(yè)務(wù)上。還有些B2B公司則向人們展示了用于分析大量客戶數(shù)據(jù)的精密分析工具的價(jià)值所在。

　　所有這些策略的核心思想是要求B2B公司提高它們客戶自身的效率和競(jìng)爭(zhēng)力。管理好以下四個(gè)緊要問(wèn)題是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。

　　一、改革創(chuàng)新：擴(kuò)大業(yè)務(wù)服務(wù)范疇

　　精明的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使生產(chǎn)廠商們認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)品同質(zhì)化是何等地容易，哪怕是對(duì)那些精密復(fù)雜的產(chǎn)品也不例外。但是，服務(wù)業(yè)務(wù)如果專(zhuān)業(yè)過(guò)硬、獨(dú)具特色的話，經(jīng)常很難被人模仿而比較容易改革創(chuàng)新。難怪有許多產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)一直可以通過(guò)擴(kuò)大服務(wù)內(nèi)容來(lái)做大自己的業(yè)務(wù)。服務(wù)方面的創(chuàng)收可以包括以下來(lái)源：更換零部件，定期維護(hù)設(shè)備或產(chǎn)品的服務(wù)合同，或在如何最佳使用產(chǎn)品方面提供咨詢等等。

　　從事類(lèi)似行業(yè)的三家芬蘭跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)表明，服務(wù)業(yè)務(wù)對(duì)整個(gè)公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是多么重要。

　　通力電梯(Kone Elevator)一直在加強(qiáng)它的服務(wù)力量，使各種服務(wù)業(yè)務(wù)的比重達(dá)到了目前收入60%的狀況。同樣有趣的是，生產(chǎn)用于輪船和發(fā)電站的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的全球領(lǐng)軍企業(yè)瓦錫蘭集團(tuán) (Wartsila)， 在八年里將其服務(wù)業(yè)務(wù)的比例提高到了50%。第三家企業(yè)是在造紙和采礦業(yè)非常活躍的美卓公司（Metso），它也是通過(guò)將服務(wù)銷(xiāo)售提高到總額40%的水平來(lái)始終保持著利潤(rùn)增長(zhǎng)的。

　　盡管這些公司都沒(méi)有公開(kāi)透露它們服務(wù)部門(mén)的贏利狀況，但是人們一般都認(rèn)為服務(wù)業(yè)務(wù)比新產(chǎn)品業(yè)務(wù)更能贏利，因而成為銷(xiāo)售收入、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)以及整體贏利情況的一個(gè)重要因素。每家公司所從事的行業(yè)近來(lái)都出現(xiàn)了激烈殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，但是它們?nèi)阅軌虮３种?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　從這些公司當(dāng)中，我們是否有任何管理方面的特殊經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以學(xué)習(xí)呢？與后進(jìn)企業(yè)相比，這些公司的領(lǐng)導(dǎo)更能主動(dòng)地去參與建設(shè)自己的服務(wù)業(yè)務(wù)。他們都有一位高管專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)服務(wù)業(yè)務(wù)，其權(quán)威如同其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門(mén)。這些公司將許多業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)活動(dòng)整合起來(lái)，建立真正的服務(wù)平臺(tái)以取得最佳效果。它們采取一種宏觀的方法去看待服務(wù)，包括售后零部件、對(duì)客戶設(shè)備所做的完整生命周期管理等等。它們提供各種類(lèi)型的服務(wù)并且開(kāi)發(fā)了不同的服務(wù)品牌。它們還打造服務(wù)技術(shù)和流程，甚至是具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的服務(wù)設(shè)備。許多B2B企業(yè)要想跟上行業(yè)領(lǐng)頭羊，就需要仿效這些服務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者的概念和策略。
 
 
　雖然大家在原則上都認(rèn)可這一點(diǎn)，但是對(duì)產(chǎn)品企業(yè)來(lái)說(shuō)，增加其業(yè)務(wù)的服務(wù)內(nèi)容仍然是個(gè)巨大挑戰(zhàn)。所討論的話題都是圍繞著如何來(lái)管理這一過(guò)渡。公司尤其要應(yīng)對(duì)組織方面的難題，例如：是將服務(wù)業(yè)務(wù)整合到普通的產(chǎn)品銷(xiāo)售活動(dòng)中呢，還是建立一個(gè)單獨(dú)的服務(wù)部門(mén)，然后運(yùn)用特殊的財(cái)務(wù)度量手段來(lái)衡量這一獨(dú)立業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)運(yùn)營(yíng)情況呢？

　　在對(duì)服務(wù)業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行劃分方面，公司遇到的困難是如何區(qū)分保修維護(hù)和服務(wù)之間的差異，以及如何對(duì)不同的服務(wù)內(nèi)容做出定價(jià)。慶幸的一點(diǎn)是這一努力是值得的。研究顯示，績(jī)效優(yōu)異的公司都是與客戶關(guān)系密切的公司。通力電梯就是這樣。他們都是根據(jù)各種劃分明確的價(jià)值來(lái)為付費(fèi)客戶制定服務(wù)、價(jià)格和交貨提案的。

　　二、拓寬渠道：充分利用分銷(xiāo)威力

　　由于大型零售企業(yè)所擁有的經(jīng)濟(jì)和品牌威力與日俱增，因此一些傳統(tǒng)的B2C的品牌產(chǎn)品企業(yè)便被迫轉(zhuǎn)為B2B公司，并把自己的市場(chǎng)更多地看作是零售商而不是最終用戶。在大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家，三四家零售企業(yè)已經(jīng)能夠控制主要產(chǎn)品類(lèi)別75%以上的市場(chǎng)份額了。使形勢(shì)更加撲朔迷離的是，零售商也能擁有自己的品牌產(chǎn)品了，這樣就使它們的合作伙伴變成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而最終用戶更關(guān)注的是分銷(xiāo)品牌而不是產(chǎn)品品牌。根據(jù)尼爾森市場(chǎng)研究有限公司 (AC Nielsen) 所做的一項(xiàng)調(diào)查，自有品牌占全球整個(gè)包裝貨物市場(chǎng)總值的17%。盡管這些自有品牌產(chǎn)品的價(jià)格比較低廉，但是許多消費(fèi)者認(rèn)為它們的質(zhì)量“還過(guò)得去”。

　　生產(chǎn)商正采取多種不同的方式來(lái)應(yīng)對(duì)零售企業(yè)的這一挑戰(zhàn)。有些廠家將產(chǎn)品類(lèi)別拱手讓給了大型零售商，而寶潔和雀巢等企業(yè)正努力拓展自己的銷(xiāo)售渠道，如貨真價(jià)實(shí)的打折商店和“一元店（dollar stores）”零售網(wǎng)絡(luò)等。它們還對(duì)自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新以滿足零售商的物流和業(yè)務(wù)需求，推出新尺寸的包裝。

　　與此同時(shí)，制造廠商更加密切地與零售企業(yè)進(jìn)行合作，同它們共享產(chǎn)品、客戶關(guān)系和消費(fèi)者方面的信息。這樣做可以優(yōu)化產(chǎn)品推廣與陳列的計(jì)劃和實(shí)施工作。在某些情況下，還會(huì)產(chǎn)生量身定制的“店中店”區(qū)域。寶潔公司甚至同零售商一起合作打造全新的購(gòu)物體驗(yàn)。

　　品牌產(chǎn)品的制造企業(yè)現(xiàn)在學(xué)會(huì)了把與零售商的合作伙伴關(guān)系放在一個(gè)很重要的位置。在零售商的集中程度有所加大以及自有品牌產(chǎn)品數(shù)量增長(zhǎng)的情況下，各家公司選擇了與那些決意同它們一起共建未來(lái)的零售商們進(jìn)行合作。

　　少數(shù)情況下，生產(chǎn)企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)自己可以完全撇開(kāi)零售商而直接同消費(fèi)者打交道。雖然雀巢公司的絕大部分收入都是來(lái)自零售商，但是它的Nespresso 品牌則是相當(dāng)?shù)某晒Α？蛻粢话闶菑牧闶鄣曩?gòu)買(mǎi)Nespresso 咖啡機(jī)的，但是他們卻直接從雀巢購(gòu)買(mǎi)咖啡豆，多數(shù)情況下是在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)，這樣就繞過(guò)了零售環(huán)節(jié)。
　　三、信息技術(shù)：利用數(shù)據(jù)打造優(yōu)勢(shì)

　　許多公司都對(duì)信息基礎(chǔ)架構(gòu)進(jìn)行了投資，以便收集、存儲(chǔ)和管理有關(guān)客戶、銷(xiāo)售、庫(kù)存和公司資源方面的各種數(shù)據(jù)。如何獲得正確的數(shù)據(jù)以及如何使數(shù)據(jù)正確無(wú)誤，是目前各個(gè)企業(yè)所面臨的一部分挑戰(zhàn)。另一部分挑戰(zhàn)是如何從這些數(shù)據(jù)中獲取和傳達(dá)明確的分析意見(jiàn)。根據(jù)最近做的一項(xiàng)調(diào)查，54% 的B2B市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理人員將“為決策人員提供信息”列為B2B頭五大營(yíng)銷(xiāo)挑戰(zhàn)之一，而有 53% 的人認(rèn)為“度量營(yíng)銷(xiāo)成果”則是頭等大事之一。

　　許多B2B公司都收集直接客戶的信息和交易數(shù)據(jù)。然而明智信息戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是這樣一種意識(shí)，就是公司所扮演的角色必須在價(jià)值鏈中方能體現(xiàn)出來(lái)。因此，這些公司的領(lǐng)導(dǎo)們還收集他們客戶運(yùn)營(yíng)狀況的信息以及客戶的客戶的信息。

　　例如，五年前，美國(guó)最大的消費(fèi)者雜志出版商《時(shí)代》決定步菲利浦·莫里斯公司 (Phillip Morris) 的后塵，將各個(gè)發(fā)行商數(shù)據(jù)整合起來(lái)，建立一個(gè)全國(guó)性數(shù)據(jù)庫(kù)以便捕獲到所有商店層面上的雜志交易數(shù)據(jù)。在零售方面，某個(gè)出版商的客戶就是批發(fā)商和連鎖零售商。盡管維護(hù)客戶關(guān)系不需要掌握商店級(jí)的銷(xiāo)售信息，但是這些信息卻能使出版商大大提高送貨和客戶服務(wù)水平。此外，這一數(shù)據(jù)庫(kù)所帶來(lái)的利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它的創(chuàng)建成本。

　　所生成的交易數(shù)據(jù)量一般非常龐大，也就是說(shuō)公司需要運(yùn)用復(fù)雜的軟件工具來(lái)生成輸出結(jié)果，供經(jīng)理人隨時(shí)進(jìn)行解讀和作為行動(dòng)的依據(jù)。《時(shí)代》雜志所用的分析工具能夠?yàn)槊课豢蛻舻拿糠N產(chǎn)品生成最優(yōu)化的庫(kù)存水平，為該公司所有數(shù)千家客戶的每家零售網(wǎng)點(diǎn)識(shí)別銷(xiāo)售機(jī)遇，根據(jù)價(jià)格和推銷(xiāo)變化來(lái)估算銷(xiāo)售和收入變化，并能提供其他信息解讀功能。這樣，《時(shí)代》不僅優(yōu)化了自己的運(yùn)營(yíng)，而且還贏得了客戶的青睞，認(rèn)為它是個(gè)很有價(jià)值的合作伙伴，可以給它們自己的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的見(jiàn)地和價(jià)值。

　　在信息方面獲得成功的公司善于創(chuàng)建信息價(jià)值鏈，也就是將原始數(shù)據(jù)整理為明確的可以付諸行動(dòng)的決策的過(guò)程。《時(shí)代》雜志的成功既依賴于其分析、IT、銷(xiāo)售和市場(chǎng)等部門(mén)的內(nèi)部合作，同時(shí)又要?dú)w功于該公司與發(fā)行商以及第三方數(shù)據(jù)處理公司之間那種天衣無(wú)縫的合作關(guān)系。利用信息技術(shù)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的公司會(huì)努力根據(jù)事實(shí)做出決策并擁有強(qiáng)大的愿景，但同時(shí)也會(huì)認(rèn)真關(guān)注產(chǎn)生信息價(jià)值鏈的各種流程。

　　公司若能有效地運(yùn)用數(shù)據(jù)、分析功能和分析工具，就會(huì)被廣泛認(rèn)為具備了戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。許多知名的B2B公司就擁有這一優(yōu)勢(shì)，它們包括西麥克斯(CEMEX)、約翰·迪爾 (John Deere)、聯(lián)邦快遞(FedEx) 和聯(lián)合包裹服務(wù)公司(UPS)。

　　四、制定戰(zhàn)略：創(chuàng)造新的“價(jià)值空間”

　　在對(duì)抗產(chǎn)品同質(zhì)化的斗爭(zhēng)中，運(yùn)用三種通用途徑一直比較成功。總的來(lái)說(shuō)，目的就是通過(guò)其中任意一種途徑來(lái)改進(jìn)核心服務(wù)或產(chǎn)品，以增加核心產(chǎn)品的差異化并能將這種產(chǎn)品定位成主打產(chǎn)品。

　　公司可以在三個(gè)層面上為非差異化核心產(chǎn)品或服務(wù)增值，即分類(lèi)、定制和捆綁，并可能導(dǎo)致以下四種結(jié)果：

　　核心價(jià)值：核心價(jià)值常常是問(wèn)題的起因，也就是某家公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)缺乏避免落入同質(zhì)化圈套的差異性。客戶在該公司和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間看不出明顯的區(qū)別。

　　針對(duì)性擴(kuò)展：可以通過(guò)將公司的核心產(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)大到更多