品牌延伸－－“延”出去了，怎么“伸”開？

    可能是感覺自己的品牌已經到了不延伸，多元化就不能安睡的地步了吧，近些年，我國的許多企業一夜之間掀起了一陣“品牌延伸”的風氣。  
　　做家電的急急忙忙趕汽車大集；賣飲料的上馬做服裝；造白酒的竟然大刀闊斧的造芯片；剛做了幾天行業領先者就想著締造個“制造業王國”……  

　　在這些企業躊躇滿志的踏上品牌延伸之路時，業界群雄的指指點點評頭論足也是連篇累牘，總體來看這些聲音中包含的責問和質疑多于肯定和鼓呼。  

　　在這些善意的評論和質疑中，其實包含著業界專業人士對民族產業的關懷。  

　　的確，在許多實施品牌延伸的企業中失利的多于成功，也就是“延”出去了，卻怎么也沒“伸”開  

但是筆者認為，無論這些企業是怎么走上品牌延伸路的，事實是他們已經上路了，都作了少則幾千萬，多則數億的資金投入，很顯然，即使真的發現錯了，一時半會兒也是停不下來的。  

　　那么，既然停不下來就要繼續往前走， 就要該檢討自己在走這一步時錯在那里？盡可能的找到解決問題的途徑。  

　　作為一個從業十余年的職業營銷從業者，我從來不相信走錯了一步就沒有挽救的辦法，問題的關鍵就是你是否能找到解決問題的“穴位”！  

　　總的來說，在品牌延伸中有幾個錯誤是企業很容易犯的。  

　　一是延伸面過寬，從而分散了品牌資產；  

　　二是延伸的新品牌的賣點訴求偏離了目標顧客的核心需求。  

　　三是過高的估計了消費者對品牌的忠誠度導致的過度延伸；  

　　四是雖然延伸的方向沒錯，但是在品牌的核心基因中卻缺少了必要的強化元素；  

　　五是延伸的產品與顧客對主品牌的忠誠基因產生沖突而導致的顧客流失；  

　　六是從新延伸品牌中透露出的訊息使得主品牌的原有顧客感到自尊心受到了打擊。  

　　那么出現了錯誤咋辦？營銷就是解決問題，讓我們結合兩個具體的案例來探討一番解決延伸失誤問題的思路吧！  


娃哈哈童裝篇 
　　在品牌延伸上，娃哈哈童裝無疑就犯了上述錯誤群中的第二個和第三個錯誤。即延伸的新品牌的賣點訴求偏離了目標顧客的核心需求；過高的估計了消費者對品牌的忠誠度導致的過度延伸。  

　　當我們對娃哈哈的品牌鏈條深入研究后發現，先拋開渠道運作失誤的問題不說。  

　　導致其失利的最根本的原因就是訴求點偏離目標受眾的核心需求和喜好，而是“自說自話”的把自己想當然的訴求點——“健康”強加給消費者。  

　　我們從作為產品使用者的孩子們來看，他們天真、稚嫩，也許他們對于吃的東西有營養，能健康還有些認知，但是對于通過穿衣服能夠健康卻肯定難有認同。　 

　　不要說孩子們，其實就連絕大多數家長對此也還存在著疑惑和不認同，而掏錢的毫無疑問是家長，畢竟是價值上百元甚至幾百元的服裝，不比是價值幾塊錢十幾塊錢的飲料，家長們可以任由孩子們的性子掏錢？　  

　　也就是說，娃哈哈童裝根本就不該打出的所謂的“健康”概念。  

　　而娃哈哈集團也過高的估計了娃哈哈主品牌對消費群體的影響力度，認為娃哈哈的品牌價值已經達到了幾乎做什么都能很快的顧客接受的地步。  

　　但是事實并非如此，如果要評價娃哈哈主品牌的價值的話，只能說它只是在飲料產品上樹立起了一種可以稱之為“專業化”的品牌價值感知，而不是一個可以覆蓋多個產業領域也不褪色的萬能品牌。  

　　也就是說，當娃哈哈延伸到飲料之外的某個產品上時，就只剩下知名度，而無專業度和美譽度了。  

　　但是非常明顯的是，經過近二十年市場經濟教育的中國消費者，如今在作出購買決策時考慮的因素已經不完全是“唯知名度”了，而是已經開始評估產品的專業化程度和行業美譽度。  

　　那么能夠解決娃哈哈童裝困境的“穴位”在那里呢？  

　　筆者認為解決娃哈哈童裝市場失利的最好方法就是做活一個具有沖擊力和“殺傷力”的品牌視覺形象 以及制造系列與產品對應的品牌聯想承載物。　 

　　須知，在童裝的消費者行為上，雖然家長雖然在童裝的購買決策上起決定性的作用。但是這個結果的根本原因，其實是由于娃哈哈童裝品牌缺乏對使用者——兒童的號召力。　 

　　我們從兒童的心理來分析，他們很簡單，不會也不可能去考慮太多的諸如“健康”等功能性利益。  

　　因此，企業必須要給到他們一個最簡單的理由，要么一看就漂亮，要么一看就歡樂，很直觀的就行，不需要過多復雜的分析過程，他們也不具備這種解析能力。　 

　　我們可以毫不猶豫的斷言，他們的需要的其實是一個“生動的”“可愛的”直觀的代言形象，譬如米老鼠、唐老鴨、史努比、小熊維尼、酷兒、甚至藍貓。　 

　　這個形象必須滿足他們的聰明的、可愛的、淘氣的、個性的，甚至有些反叛的需求，這樣才能對孩子們產生最簡單、最直接的號召力。  

　　但是有一個問題，那就是兒童們不會去關注太多的廣告訴求。  

　　怎么辦呢？  

　　一句話——功夫在詩外，必須將娃哈哈童裝的品牌形象獨立開來，當作一個生動化、娛樂化的形象來經營，可以說這是解決娃哈哈童裝失利的必由之路。  

　　我們應該知道，其實人們之所以接受迪斯尼的產品，是在接受了迪斯尼的米老鼠和唐老鴨等可愛形象的前提下產生的。  

　　譬如人們之所以愿意接受麥當勞的快餐，其實是在感受了麥當勞的輕松、歡樂的氛圍后才產生的。  

　　同樣，人們之所以接受耐克運動系列產品，其實是在先接受和體驗了耐克制造出的“只管去做（Just Do It ）”和崇尚運動的精神感召下才產生的。  

　　忠告娃哈哈的決策者：不要再“執迷不悟”的搞什么兒童模特大賽了，因為你的服裝只適合于嬰兒和兒童，在著裝上他們是不會去攀比的。  

　　而當他們到了10歲左右開始攀比時，攀比的的對象也已經改變了，不會再是童裝了，而是耐克、阿迪達斯、銳步、美特斯邦威。  

　　因此，筆者認為娃哈哈童裝的唯一出路是，應該在一種為潛在顧客創造快樂和愉悅的前提下，先讓目標顧客接受一個生動有趣的形象，并且使他們對這個形象的思想品格與個性也有了一定的理解后，他們接受商品的速度才會更快，更容易。　 




海爾IT篇 
　　海爾進軍PC時的豪氣曾讓許多人對海爾的多元化進程產生了很大的信心。但是后來的悄然隱退卻使得許多人開始不相信自己的眼睛。  

　　錯誤在那里，業內眾多人士眾說紛紜，產業鏈配套短板、渠道運作失誤等等不一而足。  

　　但是筆者認為其最根本的原因并不在于海爾不具備能力或者是渠道沒做好。  

　　而是海爾在進軍PC時，其品牌的核心內核并未能在顧客的心智深處變得與互聯網、與高科技信息化相關，在他的原有顧客和眾多潛在顧客看來，海爾依舊是以一個專業的家電領域的著名品牌，而與現代的信息高科技風馬牛不相及。  

　　海爾品牌向IT領域延伸時就犯了我們在前面講到的品牌延伸的第四個錯誤。即雖然延伸的方向沒錯，但是在品牌的核心基因中卻缺少了必要的強化元素，這就是海爾品牌延伸策略中的一個重大失誤。  

　　雖然海爾IT產品通過系列造勢讓顧客和其他社會公眾感到了海爾進軍PC的強大實力。但是在品牌外延的造勢上卻顯得缺乏足夠的聯想事件和聯想物，從而導致海爾PC機品牌對潛在顧客缺乏吸引力。  

　　做營銷做到今天，我們已經到了必須明白一個真理的時候了——其實當市場競爭從產品競爭提升到概念競爭，品牌美譽度競爭時，我們的消費者也已經從過去的只為滿足生活工作基本需求的層次提升到了為聯想買單、為體驗買單的境界了。  

　　就好像一個一個月收入只有500元的普通職員也買了一雙價值300元的耐克旅游鞋一樣。他需要的自己也能像耐克廣告中的“帥哥”一樣到處都有回頭率，他更希望通過買這雙耐克鞋向周圍的人們發出一個信號——“我也是趕得上時尚的人，或我也跟你們屬于一個層次。”  

　　這就是耐克通過不斷的制造與時尚、檔次、階層地位相關的聯想為品牌帶來的收益。  

　　而通過筆者和公司同仁們的調查和消費者專項研究發現，在第一眼看到海爾電腦時，80%的消費者腦子里閃現的第一念頭是——這不是一個IT品牌，而是一個家電品牌。在瀏覽產品的半分鐘內，腦海中與IT相關的高科技形象淡薄，缺乏可以聯系到的聯想物和事件。  

　　在延伸領域里品牌根基這樣淺薄的局勢下，筆者聽說海爾正在卷土重來，準備血戰IT戰場，不禁深表擔憂。  

　　筆者認為，海爾要想要想打動IT潛在顧客的策略穴位即在于，應該不斷的為潛在消費者們制造與IT科技、互聯網等有關的軼事，在潛在顧客的心智中為海爾IT品牌貯備足夠的聯想物和事件，只有這樣才有可能使顧客在多角度事件不斷的影響下，逐漸認同海爾IT的專業形象和市場地位。  

　　其實在這一點上，TCL已經為我們做了表演，還記得“吳仕宏事件”嗎？還記得“天地人家”的造勢嗎？皆然也！　 


品牌延伸要向維珍學習 
　　我們知道，維珍集團就是一個品牌延伸的機器。在眾多全