戴爾營銷取得成功的秘訣

中國IT企業的全球化熱情從未像今天這樣高漲。 　　無論是聯想、華旗和夏新的換標更名，還是TCL跨國收購湯姆遜的大手筆，抑或波導“遠征”東南亞的手機突圍，都生動地勾勒出中國IT企業對國際市場的渴望和萌動。并且，全球化的發展戰略已經不再是少數中國企業家的有意嘗試，而是成為了更多中國企業實實在在的行動。 　　但是，面對國際化浪潮，中國企業群體還有三道門檻：如何實現區域性品牌向全球化品牌的躍升；如何準確地理解產業細分市場的基本規律，并將這種理解注入到品牌內涵中去；作為一個全球化品牌，在每一個新的區域市場“落地”時，如何快速實現本地化和全球化的平衡。 　　解答這些問題，戴爾是一塊很好的“他山之石”。 　　2004年4月12日，戴爾在呈交美國證券交易委員會（SEC）的年度報告中稱，“截至1月底，總計46000名員工中有23800人在海外工作，另外22200人在美國工作”。戴爾的海外員工總數已經超過了美國本土，這是全球化品牌的一個重要拐點。該報告還稱，“戴爾近期在中國、印度和斯洛伐克等地相繼建立了技術和客戶服務部，意欲進一步拓展國際市場。公司還在中國內地和臺灣建立了設計中心” 　　盡管每一家企業的發展路徑都不盡相同，但這不妨礙中國IT企業從中取長補短。比如，戴爾為什么會是后發競爭的優勝者？在戴爾之前，IBM、惠普、AST、康柏都做過全球的PC之王，在這一競爭異常殘酷的市場中后來居上，戴爾并沒有借助技術革新的重大升級（比如CPU從286到386的升級換代），而是通過先進的模式打敗了對手，這就很有些意味深長。反觀中國IT企業，現階段很難以技術的創新領先全球，在每一個細分市場中，也都面臨著殘酷的后發競爭。 　　戴爾的成功也并不是靠著我們掛在嘴邊的“核心技術”，而是靠卓越的理念、流程和系統，這一點足可以打破很多中國企業的借口“競爭不過國際巨頭，是因為我們的技術底子薄，研發投入低” 　　對于戴爾來說，準確而深刻地理解產業規律，是其將一個美國品牌打造成全球品牌的核心關鍵。以往，我們提到國際市場總是更強調差異性，而戴爾卻看到了客戶需求的同一性，這種同一性，在戴爾看來，就是IT技術的開放性和產品標準化趨勢，越是標準化的產品，通用性越強，價格也越低，客戶也樂意接受。 　　據此，戴爾把對產業規律的理解變成了現實中的品牌優勢。戴爾為此確定了廣泛且單一的產品選擇標準化卡尺，非標準化的產品不涉足，標準化的產品則要做到第一。對于多元化，戴爾的理解是只要進入標準化區間的產品都可以進入戴爾的視野，但是它又是必須能增加“主品牌”的勢能而不是消弱，這樣才能避免多元化的誤區。在這一點上，許多知名品牌都吃過虧，但戴爾的品牌系統卻運轉得相當好。 　　如何在新區域“落地”時快速實現本地化和全球化的平衡，是考驗全球化品牌企業家智慧的一道經典難題。戴爾最基本的做法是在“人”上面做文章，比如大量雇傭本地化員工和管理層，但是如果不能將全球品牌的企業文化有效傳承過來，那么對全球化品牌的建設亦于事無補。 　　此外，戴爾采取的做法，是近乎固執的流程和產業鏈復制。戴爾進入中國伊始，就在生產流程、業務模式、產業鏈伙伴選擇等關鍵問題上毫不妥協，不會因為中國市場環境的暫時不成熟而降低標準。比如，戴爾對廈門郵政物流的“苛刻”要求，再如對生產員工、銷售員工、服務員工的“苛刻”規范，還有諸多國際合作伙伴跟著戴爾來到中國，都在戴爾中國公司的本地化發展伊始就打下了極好的基礎。 　　戴爾的這種“苛刻”，曾招來非議。但是經過了五年的發展，當戴爾在中國市場的業績迅速上揚，當越來越多的中國客戶選擇了戴爾時，當戴爾已經成為中國外資企業出口冠軍時，質疑和非議便都被戴爾的成功淹沒了。 　　在著名的《財富》雜志年度“最受推崇企業”評選中，戴爾已經數年連續榜上有名，去年戴爾被評為第五名，也是IT領域中排名第一的廠商。這個評選結果是最有說服力的。