一個高成長企業(yè)的財務重構

今年中報發(fā)布，煙臺萬華聚氨酯股份有限公司成為上市公司中為數不多的亮點之一—公司主營業(yè)務收入16.19億元，比2004年同期增53.64%，凈利潤3.28億元，比2004年同期增長52.5%。 作為繼巴斯夫、拜爾、亨茨曼、陶式化學和三井化學之后,全球第六個擁有MDI（二苯基甲烷二異氰酸酯）生產工藝自主知識產權的公司，煙臺萬華繼2002年度、2003年度在上市公司綜合實力排名中位列滬、深上市公司第二名之后，2004年度公司又入選“中國版漂亮50——未來十年中國最具成長性50家藍籌A股上市公司”。 在這份漂亮的成績單中，煙臺萬華的銷售收入從1999年時僅為2.10億元， 躍升到2004年的21億元。持續(xù)高速增長考驗著煙臺萬華的管理控制系統(tǒng)。自2000年開始，煙臺萬華連續(xù)四年主營業(yè)務收入年均增長超過50%，凈利潤年均增幅超過60%。在高速成長的背后，什么樣的財務系統(tǒng)為這家公司提供了源源不竭的動力引擎？ 沃倫·巴菲特說：“我從不投資看不懂的公司。”日見理性的分析師、投資人、學者和企業(yè)管理者們一時間瞪大了眼睛，試圖看到煙臺萬華背后的“源頭”。看了又看之后，似乎看懂了——寡頭壟斷、需求漸旺。然而事實上，“源頭”遠不止于此。 以外力的名義 令外人難以想像的是，煙臺萬華在六年前公司剛剛成立時，作為管理控制體系核心的財務部僅有五名員工，使用的工具也是較為落后的萬能財務軟件。隨著煙臺萬華發(fā)展遠景日漸清晰，總經理丁建生和財務總監(jiān)寇光武清楚地意識到，以公司成立之初的財務系統(tǒng)和管理體系很難支撐業(yè)務的快速增長，變革是惟一的選擇。 然而，變革與抵制從來都是一對孿生兄弟，靠內力通關還是借外力洗腦，成了一個艱難選擇。 1999夏秋之交，當夏季的最后一絲炎熱還在與初秋之涼爽負隅頑抗時，丁建生早已心中有數，寇光武也心領神會。一年后，在總經理丁建生和財務總監(jiān)寇光武的推動下，煙臺萬華引進德勤國際集團財務管理咨詢公司，對公司的財務管理體系進行了全面的咨詢調查。“公司業(yè)績和規(guī)模的增長必須以先進的管理體系為基礎。如果在規(guī)模做大的同時，管理體系不能夯實，公司很可能會成為空中樓閣—表面上很好看，卻耐不住風雨。引進國際先進的咨詢公司是最佳選擇。”財務總監(jiān)寇光武說。 煙臺萬華成立于1998年12月20日，主發(fā)起人為煙臺萬華合成革集團有限公司，其員工主要來自萬華合成革集團。和其他許多國有企業(yè)相似，煙臺萬華在建立之初具有許多國有企業(yè)固有的弊病，人員整體素質不高，觀念落后，不易接受變革。于是，引入德勤國際便多了一層含義。“借助外腦不僅可以帶來先進的理念和方法，而且更有說服力。作為國有企業(yè)，如果僅靠內力提升管理水平，效果往往不佳。”寇光武說。 2000年秋季剛過，德勤國際派出的項目組悄然進駐煙臺萬華。德勤國際項目組的到來在萬華員工中引起不小的震動。好奇、新鮮、懷疑、不解、彷徨、不安…… 煙臺萬華的前身煙臺合成革廠MDI分廠在上世紀80年代初，以交鑰匙工程的方式從日本聚氨酯公司引進了一套設計能力為1萬噸的MDI生產裝置。由于MDI制造技術復雜和裝置的設計問題，這套裝置開工率僅為60%～70%。直到1996年，在丁建生“兩條腿走路”戰(zhàn)略的指引下，經過自主研發(fā)，改造后的裝置產能才終于達到1.2萬噸。然而，按照世界通行的標準，只有達到4萬噸的生產規(guī)模，企業(yè)才具備生存下去的能力。直到2001年，煙臺萬華的生產能力才達到4萬噸。 對于這樣一個處于生存階段的企業(yè)來說，引入昂貴的國際咨詢公司提供一些看不見、摸不著的咨詢服務，似乎顯得有些過于“奢侈”。“當時確實有很多人對于引進德勤國際不理解，覺得在當時購買這樣的服務有些‘浪費’。但是丁總對此非常支持，管理者總要未雨綢繆，如果等到公司規(guī)模擴大后再去夯實管理體系，就好像一個穿皮鞋的百米運動員在加速后才想到去換跑鞋，其效果可想而知。”寇光武說。 從2000年下半年開始，德勤國際用一年的時間，按照國際標準，對煙臺萬華的預算管理進行了全面梳理與規(guī)范。 從全員參與到全程控制 全面預算管理始于20世紀20年代的美國，美國通用電器、杜邦公司、通用汽車公司率先采用這一方法，并取得驚人的績效。該方法隨即成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。迄今為止，全球400強企業(yè)都導入了預算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。 在接受德勤國際咨詢前，煙臺萬華雖然也進行常規(guī)的預算管理，但是其預算編制不夠精細，且各部門的預算并不協調，很難起到控制的作用。 德勤國際項目組首先對財務部的內控制度、核算體系、崗位流程進行了全面梳理和優(yōu)化。隨后從財務管理入手，對整個公司的采購管理、生產管理、營銷管理進行了全面的咨詢與規(guī)范。“在接受德勤國際咨詢的那一年中，工作非常辛苦，”煙臺萬華財務部會計主管高迎弟說，“每個人除了要完成日常的工作外，還要配合項目組填寫各種表格，這些表格中項目設計得非常全面細致，對當時已經習慣于粗略編制預算的員工們來說，在理念上是很大的沖擊。” 經過一年的努力，德勤國際對煙臺萬華的業(yè)務流程進行了重組和優(yōu)化，初步建立起全面預算管理體系。作為管理控制的主要工具，全面預算管理的關鍵就在于“全面”二字。全面預算管理，不僅要求全員參與，還要全程控制，不僅包括財務預算，還要包括業(yè)務預算和資本預算。“人是核心因素，在做全面預算時全員參與非常重要，”高迎弟說，“德勤國際在協助萬華建立全面預算體系的同時，為萬華員工提供了大量的培訓，全員參與、人人有責的理念逐漸為萬華人所接受。” “德勤國際給煙臺萬華帶來了最先進的理念和方法，這是我們最大的收獲，”寇光武說。然而，從播種到生根發(fā)芽有很長的路要走，從全面預算管理體系初步建立到有效實施，也不可能一蹴而就。 哈佛商學院工商管理教授尼廷·諾里亞與達特茅斯學院塔克商學院戰(zhàn)略與組織行為學教授威廉·喬伊斯等人，對160家企業(yè)進行連續(xù)10年的跟蹤調查研究發(fā)現，近10年來有200種管理方法在企業(yè)中得到了運用，但這些方法中沒有哪一個能確保企業(yè)經營的成功，而企業(yè)成功的法寶在于四個首要實踐——戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化、組織結構全部卓越，以及四個次要實踐——人才、創(chuàng)新、領導力、兼并合作中任意兩個的有機結合，形成密不可分的管理體系。全面預算管理體系也不例外，獲得理念和方法并不能確保企業(yè)成功。 在全面預算管理體系建立后的兩年中，煙臺萬華雖然按照德勤國際設計的體系編制預算，但是效果并不理想。當時，許多員工對全面預算還有諸多誤解，一些人認為全面預算是對自身的約束，因此在編制預算時并不完全配合，常常會夸大數字。數字夸大了，績效考核自然很難按照預算數字進行。當實際業(yè)績與預算數字相差太大時，考核和控制便失去了意義。“雖然員工們獲得了先進的理念，但是執(zhí)行出現了問題，從獲得理念到切實執(zhí)行需要一個過程，”寇光武說，“在2001年和2002年的預算工作中，煙臺萬華雖然做到了全員參與和全面預算，但是沒有做到全程控制，這是癥結所在。” 2003年，在總經理丁建生和財務總監(jiān)寇光武的促進下，煙臺萬華加強了全面預算管理的過程控制和績效考核。“2003年，在管理層的推動下，員工們開始認真對待預算編制，由于管理層要求在績效考核時嚴格按照預算數據進行，員工在編制預算時自然會盡量準確，”會計主管高迎弟說。2004年，全面預算管理效果初顯，公司各部門的成本費用均有不同程度的降低。 “通過嚴格執(zhí)行全面預算管理，2004年僅生產節(jié)能降耗一項就節(jié)約成本2070萬元。”寇光武說。 突破工具瓶頸 自2001年達到4萬噸的產能生存底限后，煙臺萬華自主改造和研發(fā)裝置能力持續(xù)提升。2002年，煙臺萬華的生產能力擴至8萬噸，2004年這一數字繼續(xù)提升至11萬噸。隨著產能的擴張，煙臺萬華的銷售收入和凈利潤也以年均50%以上的速度增長，公司的競爭力和行業(yè)地位不斷提高，逐漸完成了由市場“跟隨者”向“主導者”的轉變，在中國市場的占有率超過所有跨國公司，成為國內MDI領域無可爭議的霸主。 此時，煙臺萬華管理層并沒有因為“財大氣粗”而放松公司管理的精細化。隨著公司規(guī)模迅速擴張，寇光武清晰地意識到管理控制體系對于支撐公司業(yè)績迅速增長的重要性。將全面預算管理做深、做精是最佳選擇。“無論公司盈利狀況多好，我們都必須清楚一條法則，公司資源是有限的，而公司發(fā)展對資源的需求是無限的，如何將有限的資源價值最大化，好鋼用到刀刃上，是管理者必須解決的問題。”寇光武說，“毫無疑問，全面預算管理是企業(yè)資源分配最有效的控制手段。” 經過幾年的全面預算管理實踐，全員參與、全方位預算和全程控制的理念在煙臺萬華已經生根發(fā)芽。然而，隨著企業(yè)業(yè)績快速增長，新的問題出現了。“2004年，公司的預算管理體系已經比較健全，但是由于受制于預算管理手段的制約，公司預算管理還是難以滿足公司快速發(fā)展的需要。”寇光武說。 德勤國際集團財務管理咨詢公司為煙臺萬華帶來了先進的理念，并按照國際標準建立起健全的全面預算管理體系。但是，在幾年的全面預算工作中，煙臺萬華一直在使用EXCEL編制和管理預算。“在手工預算下做預算分析效率很低，一般要花費兩周的時間才能做一個簡單的預算分析，而且預算數據準確性難以保證，預算分析太粗放，難以滿足公司管理層對預算信息的需求。”會計主管高迎弟說。 2004年，財務總監(jiān)寇光武意識到，若想做深、做精全面預算管理，必須引進新的工具。“選擇工具著實是個難題，”寇光武并不諱言選型過程的艱難，“選擇軟件好比買房子，不僅要滿足現在的需求，還要考慮未來的需求；不僅要運行穩(wěn)定、易于維護，還要具有靈活性和智能性。” 2004年秋，選型成為煙臺萬華財務部員工討論最多的話題。公司對國內外主要軟件進行了考察，尤其是對軟件的靈活性、智能性、穩(wěn)定性反復甄試，最后選中了海波龍公司的Hyperion Pillar軟件。 “從最初接觸到最終簽單，前后只花了三周時間，”寇光武毫不掩飾對Hyper