銷售，師傅帶徒弟行不通

       如果你現在問任何一個國內成長起來的企業：你的銷售人員是如何培養的？不管他如何描述他們的訓練過程，你會發現師傅帶徒弟的方式是最普遍的一種，所謂的師傅帶徒弟，就是公司在招到新的銷售人員之后，經過初步的培養派到工作崗位，同時指定一個日常工作的指導人，這個指導人負責新員工在試用期期間的訓練、指導甚至考核，這個人就是所謂的“師傅”。

      這種方式之所以在國內的企業中比較盛行，可能跟企業在發家時，老板就是采用師傅帶徒弟的方式建立銷售隊伍有關系。這一點很好理解，企業初期很多事老板指望不了別人，特別是人的問題，只有老板親自培養才能留下來，許多員工都是在老板“趕著、抱著”的狀態下成長起來的，今天隊伍的中堅力量多半是老板那時的杰作，但是企業大了，發展快了，這種師傅帶徒弟的方式越來越體現出了各種弊端。

      一、“師傅”并不是真正的“師傅”

      筆者曾經服務于一家食品企業，該企業有5000多名銷售人員，每年員工的流動率在20%左右，也就是說每年將近1000人的銷售人員需要訓練，這是一個非常驚人的數字，為了降低費用，公司采用了本地化師傅帶徒弟的方式，所有新員工在大區經過簡單的訓練，就交到了師傅手里，但是這樣的方式并沒有解決缺人的問題，反而人員的流失越來越嚴重。經研究發現核心問題是：

      首先，缺乏系統性。多數的師傅都是銷售人員的出身，并沒有太多的訓練技巧，這就象優秀的士兵，并不一定是一個良好的教官一樣，士兵強調自身的作戰能力，而教官強調如何“教會”士兵，這個“教”的過程是一個非常復雜的系統過程，必須經過嚴格的訓練，所謂的好的銷售人員就是好的師傅這本身就是作坊式的思想。

      其次，周期長。由于師傅自身的素質限制，銷售人員的成長基本上處在自由生長的狀態，對于公司的產品、客戶、銷售技巧需要很長的時間才能逐漸摸索出來，而師傅在這個過程中，一方面不愿意教，另一方面沒有時間交，這些都嚴重影響了銷售人員的成長時間。我們曾經做過試驗，將師傅帶徒弟的方式與模壓式銷售訓練系統比較，發現后者的周期可以縮短30%-50%。

      第三，成活率低。銷售人員的成活率很多情況下取決于“上手”的時間，過晚的上手將挫敗銷售人員的信心而造成人員流失，盡管人員“上手”的因素非常復雜，但是師傅自身素質無疑是最重要的因素。另外，師傅本身也是士兵，也有很重的任務要完成，在任務與帶人之間，師傅更多的會選擇前者，而不會選擇后者。

      二、作坊方式，難以大面積復制

      師傅帶徒弟的另外一個弊端就是不能形成規模化，不同的師傅擅長的不一樣，強調的技巧不一樣，而且很多的技能可能僅僅適合他自己，放到別人的身上就不行了。我們在研究中經常發現，很多企業的銷售人員是通過在市場的磨礪中自學成才，他們所謂的經驗帶有一定的片面性，甚至代有極端的個性化色彩，單純的將這些經驗不加提煉的直接傳授給新的銷售人員，并不能迅速提升銷售人員的戰斗力。因此，企業必須在個性化與標準化之間進行協調，事實上，任何企業的銷售人員多數都有一些共同的特點，而這些共同的特點多半是銷售人員最基礎的技能部分，只要對這些特點進行有效的歸納總結，并應用于新銷售人員的身上，企業就可以實現部分標準化的制造過程。這就是模壓式訓練系統的精髓所在。就象新兵的培養一樣，站姿、行軍、刺殺、射擊等基本動作必須達到規范一致，在基礎動作一致的基礎上，再結合個人的特點進行專項的訓練。

      三、容易形成幫派勢力

      師傅帶徒弟的方式經常促使師傅將徒弟作為自身的私有財產，甚至是自身的縮影與附庸，中國傳統的“一日為師終身為父”觀念更加助長了幫派勢力的形成，員工效忠的目標已經不是企業而是師傅的，這種狀況一旦形成蔓延的趨勢破壞性極大，曾經有一家企業的區域銷售人員都是區域經理培養的，一次某個區域的銷售員工在業績上弄虛作假被發現，當時企業開除并嚴厲的處罰了這名銷售人員，事情本來這樣就可以結束了，但是由于這名銷售人員是地區經理的徒弟，在處理時，地區經理百般阻撓，依仗自己對區域的控制與公司分庭抗禮，雖然在公司的高壓下解決了問題，但是為以后埋下了隱患，三個月以后，該地區經理帶領所有區域銷售人員集體叛變，對公司造成了巨大損失。企業為此甚至鬧到法庭，希望通過這種形式對其他的銷售人員形成震懾作用。但是仔細分析可以發現，即便是法庭勝訴，真正失敗的仍然是企業自己，因為他沒有真正解決企業員工的歸屬問題，這樣的事情遲早還會發生。因此師傅帶徒弟的只能是局部的某個階段或者是某個項目，而不是全部，企業絕不能當甩手先生，將徒弟完全的推給師傅。

      四、有虐徒傾向

      實踐過程中，師傅經常是根據自身的好惡來決定對徒弟的好壞。特別是在性格特點方面，師傅更愿意選擇自己喜歡的人，如果自己感覺不好，很有可能就喪失了培養徒弟的興趣，這種好惡嚴重影響了銷售隊伍建設，甚至會因此錯失非常優秀的銷售人員。經過研究發現，優秀銷售人員可能產生于不同性格的銷售，比如，我們經常認為銷售人員一定要能說，但是我們經常發現，很多不是很能說的銷售人員銷售的很好；再比如，我們認為銷售人員一定要機靈、善辨，但是我們發現很多比較憨厚，甚至有點傻的銷售人員，他們反而更容易成功等等。銷售人員的培養絕不能夠根據某個人的好惡來判斷，這會造成嚴重的近親繁殖，影響企業銷售隊伍的綜合能力。

      另外，師傅除了根據個人的好惡選人之外，更重要是徒弟與師傅之間有潛在的競爭關系，就是所謂的“教會徒弟，餓死師傅”，在這種抵觸心理影響下，一方面師傅不會教給徒弟真東西，另一方面師傅會將徒弟作為自己的傀儡。徒弟種地師傅收獲，并且在收獲以后將徒弟驅逐再換新的徒弟。這樣，師傅就可以保證永遠不可能有人和他進行競爭，這個地區師傅永遠是老大。這些都嚴重的破壞公司銷售團隊的建設。

      通過對以上問題的分析我們至少可以得到以下結論：

      1、完全依賴師傅帶徒弟的方式是作坊式的代表，也是企業不負責任的表現。

      2、師傅帶徒弟的方式很難復制，很難滿足企業全面發展的需要。

      3、人才的培養問題永遠是企業應當抓的問題，應當投入足夠的精力與財力。

      4、應當建立模壓式銷售訓練系統，將作坊式的訓練方式轉變成企業規模化的制造方式。