如何做一個好領導

    初入職場，很羨慕那些手里有權、底下有兵的領導，無論是高層領導還是中層領導。總是認為當了領導就可以指揮別人做事，不用每天沉在繁瑣當中。有了更高的收入，而過上無憂無慮的生活。

    事實是這樣嗎？筆者接觸過的許多大大小小的領導，也會很用心和他們探討管理之道，但是似乎沒有一個領導會說自己很輕松，“壓力大啊”才是這些公司中堅人士的共同心聲！

    “領導”這個詞匯本身就是很有意思的。表面上，是依靠公司制度和個人學識能力來帶領團隊完成既定工作，實現自身價值；另一個層面來講，也是對自身的領導和提升。也只有當自己能力始終處在可以有效帶領團隊前進的時候，所謂的領導才有了自身的價值，否則，則早晚下崗的。

    同時，領導在被企業賦予了權利和待遇的時候，也承受著公司的要求，以及下級的理解和承認。當頭頂承受著需要數據的公司期望，下面要協調相關資源和團隊，也就徹底打消了別人的羨慕。壓力大，也就自然而然了。

    如何做一個上對得起公司，下受到員工承認的好領導呢？

    一、分工

    領導團隊工作，不同的團隊成員承擔不同的工作；不同的發展時期，工作的內容和性質也不完全相同。領導在這一個團隊建制當中，要很好的發揮每個人的特長實現團隊價值，首先要學會的就是合理分工。

    合理分工的目的，是為了讓員工可以有良好的工作感覺，并發揮每個員工的工作特長，最高效的完成工作任務，體現所領導團隊的價值。

    1、定位工作性質

    首先要清楚的是工作的性質，詳細規劃工作輕重程度以及完成時間，列出詳細的工作進度表，并清楚工作完成的整個流程。關鍵的一點，要清楚這項工作是急需完成的還是錦上添花的，從而根據實際情況來安排工作進展。

    2、了解員工情況

    在清楚的工作的性質之后，就要仔細研究自己團隊員工的具體情況了。要弄清楚團隊每個人的優勢和劣勢是什么，適合什么樣的工作，具備什么樣的資源可以利用。從而有針對性進行工作安排，有利于工作的順利開展。

    二、分利

    其實我們應該清楚一點，最能體現一個領導成就的不是他本人做了多少工作，而是他所帶的團隊取得了什么樣的業績。這個意義上來講，領導自身價值的體現是其所帶團隊價值的反應，兩者呈正比例。團隊取得的成績越高，領導的價值也就越發明顯。

    真是基于這個理由，那些處在公司各個崗位的領導們，往往都是為了公司安排的各項工作而竭盡所能，充分調動各方資源來確保團隊完成任務，這本無可厚非。可是，成績出來了，問題也同樣出現了。大多數領導在鮮花和掌聲中成了主角，而和他并肩戰斗的團隊此時卻似乎沒有其個人風光，更別提團隊中那些所有參與工作的普通員工了。如此反復，時間長了，團隊員工沒有了工作的動力，在消極和怠工中自然影響團隊成績，領導的風光也就不復存在了。

    所以在實際工作當中，領導一定要學會分利。有了成績要把團隊成員推到前臺，接受公司的表揚和認可。如果這個榮譽非要個人來代表團隊接納，也要第一時間通過安排團隊的聚會等方式，將這種榮譽和成績反饋到所領導員工身上，讓他們感激能在這樣一個團隊，能有這樣一個領導來指揮。

  當然，“利可取而不可共享”的本位主義思想長久以來的影響，很多領導都覺得自己帶來團隊取得的成績，理應由自己享受。貌似天經地義，實則危險叢生。試著理解你團隊的力量，遠遠比個人要強大，學會合理分利，成功就有了希望。

    三、給發展空間

    記得筆者一次和一位老總聊天聽過這樣一個笑話：該老總在剛畢業工作的時候跟著一個領導，領導很器重這位老總，于是用心傳授營銷技巧，并成為了領導身邊的左右手。老總一開始和很高興有個這么器重自己的領導，可是時間長了發現不是那么回事。一起進公司的許多同事經過幾年發展都獲得了提升，獲得了較高的職位和待遇，唯有自己還是在原地踏步。于是問領導，領導笑言“上面也曾經要上調你的工作崗位，被我拒絕了，因為我和你搭手太舒服，我不想放你走啊！”一時間，老總沒話可說了，陷入了沉思，并在很短的時間內主動給總部寫調崗報告，主動申請離開了“很照顧、器重”自己的領導……

    從這個案例我們不難發現，正是因為領導的個人喜好，耽誤了員工的發展機會，而對于一個有著很強上進心的員工來講，喜好“剝奪”員工發展空間的領導，是斷難與之相處的，也就不足為怪了。

    作為領導，其成功和價值體現的另外一個顯著的方面就是你為公司培養了多少個有用之才？一個人帶領團隊為企業牟取利益畢竟是小范圍的，如果可以多培養一些能獨立帶領團隊為企業創造價值的員工成為新領導，那才是企業最希望看到的情況。

    所以對領導而言，不斷的給團隊員工合適可行的發展空間，并指導有潛力的員工成長為新的領導，才是體現領導價值最核心的一個方面。