名鞋庫CMO韓步勇談垂直電商的發展

　　名鞋庫在眾多賣鞋起家的B2C中，沒有獲得好樂買一樣的騰訊投資，也沒有樂淘一樣的技術背景，創始人在福建做了20多年的鞋品出口。自稱是土人的他們，是怎么在夾縫中找到一席之地?以下是名鞋庫CMO韓步勇的思考。

　　“當初我們取名叫名鞋庫，就是為了斷絕幻想空間。”名鞋庫CMO韓步勇自嘲這輩子就是賣鞋子的料，故意給自己取一個定性的名字，避免有過多的品類擴張。

　　幾年下來，在眾多賣鞋起家的B2C當中，名鞋庫的確是“發展路線”變化最小的一家：好樂買逐漸平臺化，樂淘計劃以自有品牌為主，西街網新增分銷業務。而名鞋庫的重心始終是做品牌鞋的線上零售商。

　　在劇烈變動的電商環境下，名鞋庫堅守不變的結果會是什么?韓步勇說，簡單而又偏執，不變應萬變是抗住復雜競爭最有力。

　　為什么堅持賣鞋為主

　　四年電商，滄海桑田。

　　創業路上的韓步勇對此深有感受：3年前，到處都是肥沃的土地，電商隨便插根苗，就能長成大樹。經過幾年的發展，電商土地貧瘠了，或干脆被大塊地圈走，京東從一棵小樹長成了一篇森林，淘寶、天貓和亞馬遜覆蓋了大片土地。垂直電商生存的空間、土壤、陽光都在減少。

　　“4年來主流廣告平臺價錢翻了10倍，該有人打不起廣告，也該有人喊日子難過了。”名鞋庫的創始人兼CEO許松茂有打了一個比喻，燒錢的電商勢必會過“兩肋插刀”的苦日子，左一刀拼流量，右一刀拼價格戰，往往最后會流血身亡。

　　生態環境變了，有些垂直電商為了生存也在改變，擴充品類走百貨路線以提升規模效益：只賣鞋，轉化率太低，重復購買也太低。如果賣鞋的同時，也賣其它的品類，短期來看綜合成本會降低。

　　擴充品類短期看是能緩解生存壓力，但韓步勇認為這是一步險棋。“去年沒有成為百萬級的百貨化平臺，那么時間窗就已經過去了，復合型平臺的時間窗基本關閉，在殘酷的競爭格局下，還沒起來的平臺已沒有成功機會了。”

　　福建人做生意很本分，在2011年這個轉折點上，名鞋庫既沒有選擇做想象空間更大的百貨平臺，也沒有大膽以自有品牌為主，而是堅持走鞋類代銷垂直B2C路線。

　　“雖然現在有點遇到瓶頸，不過要問自己的是，這個類目是不是已經做透了?顧客的粘性怎么樣?供應鏈管理是否已經做到足夠細致?事實證明，現在幾乎沒有真正做得很透徹的垂直電商，我們這幫做鞋子生意的人是不會走百貨路線的。”韓步勇堅持認為，在電商的生態環境里，名鞋庫雖然不能長成大片森林，但可以成為一棵特別的樹。

　　在大平臺把鞋賣到第一

　　如果你指賣鞋，憑什么保證能活下去?這個問題同樣也考驗著名鞋庫。

　　西街網CEO郭洪馳曾說，垂直B2C獲得用戶的成本極高，平均下來每個用戶成本是100多塊錢，并且在大平臺大打價格戰的今天，維護新用戶的成本也非常高。“京東引一個新用戶的成本是20，你是100，你沒辦法與別人拼啊。別人促銷活動不計成本，你口袋里沒有那么多錢陪人家玩啊。”

　　雪上加霜的是，如今品牌商對于電商并不是全開放，主要以尾貨處理為主，造成垂直鞋類B2C根本做不深品類，體現不出來垂直電商的優勢。所以，鞋類B2C活得好不好，關鍵看誰能拿到暢銷品，并且能賣得出去。

　　對此，名鞋庫主要出了四招，做法很傳統，也很簡單：讓貨品最快運轉，極力降低運營成本。

　　一是堅持只與品牌商合作。“過去我們做外貿出口20年了，深信只有與品牌商合作才能做長遠的生意。品牌商喜歡我們這樣的采購商，對我們的扶持力度肯定比其它人多。”

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　　二是看得準，敢現金大量買貨，降低采購成本。“過去積累20多年的貿易經驗，使得我們對貨品的采購把控能力很強，知道什么貨好賣，也知道怎么甩貨。所以我們不求品類最全，而求每件都能暢銷。”

　　三是不做長產品線，只賣暢銷品。“我們的SKU不算多，只有5000~10000，但這部分均是最暢銷的那20%。所以我們的動銷率高，品類壓力比較小，資金周轉快。”

　　四是最早入駐各大開放平臺，與各大平臺緊密融合，銷售不一定非要以官網為主，入駐各大平臺開旗艦店。“和線下賣鞋一樣，哪里人多哪里開店。”

　　韓步勇分析，現金買貨可以低價采購，少量品類庫存風險小，與品牌商關系緊密可以拿到暢銷品，入駐各大平臺可以多出貨。如此運營便是良性循環。

　　事實證明這個路數行得通，2011年淘寶光棍節，一共賣了15萬雙鞋子。并且，在鞋類目中，名鞋庫在淘寶、京東、當當各大平臺都是銷量第一。“如果做到各平臺銷量第一名還不能生存，那么說是整個電商土壤有“毒”。

　　靜待好時機

　　2012年，鞋類B2C的排名發生了一些微妙的變化。好樂買以銷量第一穩居首位。樂淘急劇轉型做自有品牌，從爭奪頭名的行列中退出來了。西街網與名鞋庫位置較為接近，后續發展方向也較為類似。優購網借助百麗迅速崛起，勢力兇猛。

　　行業人士分析，在電子商務早期的發展過程中，電商的競爭力很多體現在貨品的優勢上。樂淘有流量有資金，最后退出競選行列的直接原因是創始人不懂鞋。“砸錢賣流量進來了，但是貨品不對也不會有轉化。”

　　而名鞋庫情況正好相反，創業團隊沒有互聯網優勢，但卻做了20年的鞋子出口。所以當他們做電商時，毫不猶豫借助其它開放平臺的流量，把商品玩到極致也走出了一條道。“好樂買的總銷售比名鞋庫多，但是好樂買把好貨放在官網賣，在其它平臺銷量較小。名鞋庫90%的商品能做到全網最低價，在好樂買經營官網的時候，名鞋庫選擇占領廣袤的開放平臺。”韓步勇告訴億邦動力網。

　　未來，好樂買和品牌商勢必也會發力開放平臺時，名鞋庫的核心優勢肯定會減弱。依照現在名鞋庫現在的態勢來看，積累到一定程度有會兩個突破點：一是自有品牌的銷售占比會提高。二是在零售批發業務上有所突破。

　　實際上，線下早有運動品零售批發成功案例，國內領先的體育用品零售批發商寶勝國際，每年營業收入接近100億，占了主流運動市場一半以上的市場。

　　“線上賣家比線下多，光是淘寶就有幾十萬運動品賣家，短期也不太會出現一家獨大的局面，至少需要3到5年，才能整合這么多渠道。優購網是超這個模型在做，名鞋庫只要保證在第一梯隊就行，發展節奏要健康。”韓步勇說名鞋庫第一輪融資比較早，后面沒有再拿投資，速度和規模的壓力并不大。

　　所以，對于當下的名鞋庫來說，現在最要緊的就是穩步發展和健康生存。韓步勇算了一筆賬：團隊300個人左右，人工運營成本四五個點的樣子，毛利與成本完全有機會打平。

　　“我們不敢把盈利的希望寄托在未來，誰也說不清楚出現哪個大鱷把你吸走，所以必須始終把