海瀾之家瘋狂開店下的行業(yè)發(fā)展模式

　　在過去的幾年里，在國內(nèi)服裝鞋業(yè)行業(yè)，眾多企業(yè)都經(jīng)營陷入困難，海瀾之家卻瘋狂開店。2014年新開店460多家，2015年新開店260多家，而2016年上半年更是新開了650家門店，這就是號稱要和優(yōu)衣庫進(jìn)行比拼的主要經(jīng)營男裝的海瀾之家。海瀾之家到底是一家怎么樣的公司?它的經(jīng)營及商業(yè)模式是如何的?為什么在行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)紛紛經(jīng)營困難，陷入困境的時候，其卻仍然可以和國外幾個快時尚的品牌在中國國內(nèi)市場一樣，繼續(xù)高歌?下面，跟隨世界服裝鞋帽網(wǎng)的小編一起來了解一下詳細(xì)內(nèi)容吧……

　　行業(yè)情況

　　由于歷史的原因，國內(nèi)各服裝類公司選擇了不同的業(yè)務(wù)模式，主要分為以加盟模式為主(以美邦服飾、森馬服飾、七匹狼為代表)和以直營模式為主(以卡奴迪路、朗姿股份為代表)。

　　與直營為主的模式相比，加盟為主的模式由于不需要品牌商自己找店開店，可以利用加盟商現(xiàn)有的銷售渠道在短期內(nèi)實現(xiàn)門店的快速擴張，進(jìn)而實現(xiàn)銷售收入的快速擴張、資本的快速積累以及品牌影響力的迅速提高，該模式被很多品牌公司廣為使用。

　　但是，由于加盟店所有權(quán)為加盟商所有，加盟商與品牌商利益并不統(tǒng)一，品牌商對終端門店難以形成有效的管控，在實體渠道形象、貨品管理、銷售數(shù)據(jù)等方面難以進(jìn)行統(tǒng)一的掌控，更不用說對終端銷售有敏銳的反饋，對消費需求變化做出快速的反應(yīng)。“連而不鎖”成為普遍現(xiàn)象，一旦行業(yè)的景氣程度下降，門店擴張的速度進(jìn)入平緩期，就帶來了庫存積壓等問題，加盟模式的劣勢便開始逐步顯現(xiàn)，這幾年以加盟模式為主的美邦，森馬，七匹狼都遇到經(jīng)營困境。

　　而國外三大服裝品牌優(yōu)衣庫、H&M、ZARA這幾年在國內(nèi)摧城撥寨，這三家公司均采用SPA(SpecialtyStoreRetailerofPrivateLabelApparel，“自有品牌專業(yè)零售商”)模式，其核心是“制造&零售一體化”，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，注重品牌塑造和終端運營，基本采用直營模式，對于終端銷售渠道有較強的掌控能力，供應(yīng)鏈和存貨管理精細(xì)化程度高，對消費需求的變化能做出快速的反應(yīng)。

　　海瀾之家的商業(yè)模式

　　海瀾之家采用輕資產(chǎn)模式運營，公司沒有生產(chǎn)環(huán)節(jié)，門店開設(shè)以加盟模式為主，直營店數(shù)量極少，銷售環(huán)節(jié)采用代銷模式，成功賣出之后再進(jìn)行尾款的結(jié)算。

　　海瀾之家主要采用零售導(dǎo)向的賒購模式，除在貨物入庫時先付小部分(一般不超過30%)的貨款外，貨款的支付以零售為導(dǎo)向，結(jié)合貨物實際銷售情況，逐月與供應(yīng)商結(jié)算。由于海瀾之家掌握了優(yōu)質(zhì)的銷售渠道資源，擁有良好的品牌形象，產(chǎn)品銷售情況良好，供應(yīng)商給予公司較好的信用支持。

　　零售導(dǎo)向的賒購模式減少了海瀾之家采購環(huán)節(jié)的資金占用，進(jìn)一步促進(jìn)了海瀾之家的低成本擴張。由于海瀾之家控制了銷售渠道資源和品牌，在零售環(huán)節(jié)實現(xiàn)高性價比銷售。

　　為了更充分的利用海瀾之家的渠道資源，在門店擺放更多的適銷品，減少滯銷商品對渠道資源的占用，同時為了讓供應(yīng)商更負(fù)責(zé)任，更好保障產(chǎn)品品質(zhì)，海瀾之家與供應(yīng)商簽訂附“滯銷商品可退貨”條款的采購合同，除不合格品和質(zhì)量有問題的商品可退貨外，還約定了一定期限后(一般為兩個適銷季節(jié))依然滯銷的商品可以退貨。

　　自2012年末開始，海瀾之家在采購環(huán)節(jié)采取了重大的改革措施。海瀾之家聯(lián)合其主要供應(yīng)商，與上游服裝原輔材料提供商進(jìn)行統(tǒng)一的談判和議價，獲得價格折扣后再由海瀾之家的供應(yīng)商同上游原輔料提供商分別簽訂采購合同，有效降低了海瀾之家供應(yīng)商的生產(chǎn)成本。另一方面，海瀾之家在掌握了原輔料的價格信息后，能更有效地管控供應(yīng)商成衣的報價，避免了供應(yīng)商報高價影響了產(chǎn)品性價比的問題。

　　采購成本的下降帶來了銷售價格的下降，從而刺激了服裝銷售量的大幅增長，而服裝銷量的上升又進(jìn)一步帶動了采購量的大幅增長，主要供應(yīng)商的開工率愈加飽和，員工的熟練程度、原輔料的利用率、服裝成品率等均有較大提升。該種規(guī)模化效應(yīng)亦使得供應(yīng)商生產(chǎn)成本進(jìn)一步降低、從而海瀾之家的采購單價得以進(jìn)一步降低。采購成本的降低，為海瀾之家在保持產(chǎn)品毛利率基本穩(wěn)定前提下產(chǎn)品銷售單價的下調(diào)提供了空間，海瀾之家通過產(chǎn)品性價比的提高大大促進(jìn)了產(chǎn)品的銷售。

　　海瀾之家的采購模式，供應(yīng)商的利益與海瀾之家的利益緊密結(jié)合，結(jié)成了利益共同體，海瀾之家可以充分利用供應(yīng)商的服裝生產(chǎn)資源。

　　海瀾之家在銷售環(huán)節(jié)主要采取所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的模式，公司擁有門店的管理權(quán)，實際控制了銷售渠道.加盟商雖然擁有加盟店的所有權(quán)，但沒有門店的具體管理權(quán)，所有門店的內(nèi)部管理由海瀾之家全面負(fù)責(zé)。加盟店管理人員和營業(yè)人員的招聘、培訓(xùn)、錄用、解聘和管理，管理人員和銷售人員的報酬標(biāo)準(zhǔn)，在協(xié)議期內(nèi)的鋪貨、補貨和應(yīng)季換貨等具體經(jīng)營活動均由海瀾之家代加盟商具體管理，海瀾之家實際控制了銷售渠道,是一種類直營的商業(yè)模式。

　　在海瀾之家的加盟模式下，對加盟商沒有服裝行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗的要求，加盟商實際上只需要承擔(dān)加盟租金或折舊和相關(guān)費用，不必具體參與加盟店的管理，從而大幅降低了加盟門檻，可以最大程度的利用社會資源，加速海瀾之家營銷網(wǎng)絡(luò)布局。這也是海瀾之家每年可以快速開店的原因。

　　海瀾之家沒有設(shè)置各級代理，所有加盟商均就每個加盟店直接與公司簽訂《特許經(jīng)營合同》，而加盟店已經(jīng)直接面向消費者，形成了“供應(yīng)商—海瀾之家—門店—消費者”的最扁平化的銷售層級，而最短的銷售環(huán)節(jié)意味著最少的逐級加價。同時，海瀾之家及其加盟店不承擔(dān)存貨滯銷風(fēng)險，在銷售商品時，也不必在商品價格上增加庫存風(fēng)險溢價。由于海瀾之家減少了銷售環(huán)節(jié)和庫存風(fēng)險溢價，可以降低商品零售價，最充分地給消費者讓利，而商品的高性價比又能夠促進(jìn)商品的銷售。

　　因此，海瀾之家具有創(chuàng)新性的經(jīng)營模式充分整合了整個產(chǎn)業(yè)鏈的資源，供應(yīng)商、加盟商和海瀾之家的利益均與產(chǎn)品的最終銷售直接掛鉤，產(chǎn)業(yè)鏈各方在承擔(dān)有限風(fēng)險的情況下，以零售為導(dǎo)向建立了合作共贏的關(guān)系，所有的資源都配置于促進(jìn)商品實現(xiàn)最終銷售上，各司其職、各獲其利、共同發(fā)展，形成產(chǎn)業(yè)鏈的良性循環(huán)。

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