開云皮諾：關于開云的一系列可持續措施

　　時隔一年，弗朗索瓦-昂利·皮諾(Francois-Henri Pinault)又帶著環保議題來到清華大學。

　　皮諾是奢侈品集團開云集團(Kering Group)的董事會主席兼首席執行官，開云集團旗下擁有Gucci、Stella McCartney和巴黎世家等奢侈品牌。作為第三屆中法環境月的一部分，皮諾到北京是為了參加探討“企業所面臨的環境挑戰”。

　　這對開云第二代掌門人而言駕輕就熟——他近年出現在可持續論壇上的次數并不亞于時尚盛典或藝術品拍賣會。最近幾年也許你頻繁地從奢侈品牌和Zara、H&M等快時尚品牌那兒聽到它們談及環保話題，從有機棉、可循環羊毛，到節能店鋪......

　　2000年至2014年間，無論奢侈品牌，還是快時尚無一不在快馬加鞭拓展各地市場，全球時裝產量翻了個倍。“時尚是繼石油后第二大污染源”，在這一犀利觀點被提出前，品牌并非一無所知。Vogue 2007年就曾討論過“可持續時尚(sustainable fashion)”，然而全球各個環保組織的姿態越來越積極，他們不光采取游行、靜坐等行動，還借由社交媒體揭露夢幻時尚的黑暗面，給時尚公司施加壓力。

　　部分時尚公司開始重視自身在公眾中的環保形象，愿意在環保問題上進行新的投資。盡管它們不會公開所有原料獲取途徑、生產環境等商業敏感信息供大眾監督，但仍然傾向于在博弈中修正自我，掌握主導權。當然，前提是相信可持續最終有所回報。

　　在這些愿意談及環保問題的時尚公司里，開云是其中之一。開云財報中，碳排放量也和坪效、電商營收、匯率波動等數字擁有同等分量，而開云集團層面的可持續發展部門也從15人擴張至50多人。Gucci、Bottega Veneta、Saint Laurent、Stella McCartney等開云所有旗下品牌CEO年終分紅都與綠色環保緊密掛鉤，而人事部門則被要求向面試者拋出環保問題。開云同時擴大自己在供應鏈方面的控制權，例如收購原材料工廠;另外挑選具有相同環保理念的合作方。

　　皮諾認為可持續對公司各個層面都大有裨益，例如員工自豪感、品牌化建設，乃至股東認可。

　　不過要在運轉越來越來高速的時尚行業做到環保不容易，開云今年春季公布的首份《可持續報告》顯示，三項指標——碳排放、廢物排放和用水量均未達到原定目標。

　　在北京，記者對皮諾進行了采訪，聊到了關于開云的一系列可持續措施。

　　記者：2012年，開云高調宣布可持續戰略目標。這項計劃在推出之前準備了多長時間?

　　皮諾：可持續的念頭起始于PUMA。我們看到2010年首份時尚界的《環境損益表》(E P&L)后開始嘗試推廣。

　　沒有自然資源，難成現代商業。從水、電，到棉花、稀有動物皮，嚴重依賴原材料的時尚行業令環境不斷惡化，被看作是繼石油之后第二大污染源。因而從公司層面推行可持續戰略也就勢在必行了。我相信商業是環境惡化的元兇，但也會成為其解決方式。

　　記者：開云發布的分析報告《環境損益表》這套量化自然資本的評測方法主要是由誰來牽頭設置而成的?

　　皮諾：它是與會計事務所普華永道合作而成，量化了集團對于環境影響。簡單來說，如果你沒辦法衡量就肯定無法管理。《環境損益表》包含六大衡量內容：溫室氣體效應、空氣污染、水質污染、水資源浪費、污水處理，以及對于生態服務系統的改變。這些是我們在現有生產過程中能夠通過人為措施，例如原料創新、技術和采購檢測減少環境損害的地方。

　　記者：開云今年發布了首份《可持續報告》顯示，包括碳排放、廢棄物排放、用水量排放等指標都未達標。這一結果在你預想中嗎?當初設定的目標是否過于理想化?

　　皮諾：確實，我們當初(2012年)設定的目標在整個行業看來都算得上大膽無畏。今年5月發布的《可持續報告》揭示了開云集團為達到目標所做出的努力，以及仍在面臨的挑戰。我們承認，還有很多工作尚未完成。有些目標需要整個供應鏈系統為之做出改變，例如農業和礦業。這個時候，單一集團的影響力是有限的。要想在碳排放、廢棄物排放、用水量排放上減少25%，不光需要公司在運營上做出調整，我們還要革新供應鏈，改變原材料的生產系統，帶動供貨商一起行動。我們會在2016年年底公布下一階段可持續戰略，包括新的可持續目標。

　　記者：你不止一次說，“實際上我們93%的生態足跡均在開云的疆界之外，可上溯至供應鏈。若想要改善生態足跡，我們必須與合作伙伴共同努力”。開云拿出了哪些應對策略?

{page_break}　　皮諾：當我們處在資源緊縮的時代，就不得不反思現狀——原材料出自何處?供貨商是否提供適當的工作環境?如何在生產面料的同時將環境損害減小到最低?店鋪節能措施是否有效?

　　我們眼下正試圖從供應鏈上尋求突破，例如發展新型采購模式以減少環境損害，但難點在于保證產品質量。有時候我們找到了某種應對措施，但作為開云這樣一個體系龐大的集團，是否在經濟上可行值得深討。人們會告訴你，“大家都知道怎樣才能可持續，代價是貴上20%-25%”。

　　但我們的團隊并不總能找到答案，當碰到科技型問題時就需要尋找外援。我相信與產業合作，公開自己在可持續方面取得的突破方式起到更好效果。我也相信教育能帶來根本性變化，例如我們上周在清華大學舉辦的圓桌論壇就可以為年輕一代學子提供新思路。

　　記者：維珍創始人理查德·布蘭森大加贊賞過《環境損益表》，對于奢侈品產業之外的企業而言，這套方法論的適用性如何?

　　皮諾：《環境損益表》可以看做是可持續方面的一大突破，但一家成不了事，這也是我們為什么如此堅持分享方法論的原因。好幾家公司表示出參與的意愿，我們不能說出名字，但這份評估模式需要根據各自所在行業以及公司情況作出相應調整。

　　在個人層面，我還加入了B小隊(The B Team)，這是由理查德·布蘭森組建的一個商界領袖團體，其目標之一是到2050年之前實現凈零排放，意味著將完全抵銷他們的企業所排放的溫室氣體。該組織還游說出席COP21的多國政府承諾實現這一宏偉目標。

　　記者：開云旗下的Stella McCartney在過去三年里持續接受環境審計，不久前獨立發布了《環境損益表》。集團在可持續方面分別向品牌提供哪些扶持?Stella McCartney的哪些環保理念與方式可以推廣適用到開云旗下其余品牌?

　　皮諾：2013年，Stella McCartney開啟的試點項目“Clean by Design”現在已經被其他幾家品牌所應用。根據《環境損益表》數據，面料整理和染色這一環節產生了巨大的水與能源浪費。截至目前，大部分供應商——25家位于意大利諾瓦拉的面料工坊獲得認證——能夠節省出10%-30%的資源，而且投入成本幾乎在3年內就能有所回報。

　　可持續原本就是Stella McCartney品牌基因。秉持“素食”主義的設計師本人倡導可持續能源，從來不用任何皮類面料。我們剛剛開始做的時候，所有人都在嘲笑，但到今天，它證明了一個道理，環保并不一定要以犧牲營收為代價。

　　記者：Stella McCartney是開云旗下，除Puma之外第二家獨立發布《環境損益表》的品牌。其他品牌是否也會跟上發布報告?它們需要在環保方面達到哪些標準才會發布獨立報告?

　　皮諾：可持續是開云核心戰略之一，施行對象涵蓋集團旗下所有品牌，《環境損益表》當然也是。但至于是否發布，要看各個品牌的決定了。

　　記者：從人力到資本，少有奢侈品公司或集團會在可持續方面進行如此大規模的投入。其回報可能短期內無法體現到盈利數字上，怎么樣的長、短期回報算是令人滿意?

　　皮諾：開云在可持續方面所做的承諾并不以提升投資回報率為目標。我們相信它是解決現今諸如人口增長、資源緊縮、氣溫變化等全球問題的關鍵。從長期來看，可持續戰略勢必會為企業在市場競爭中帶來優勢。但它賭的不是明天，而是更長久的未來。

　　我相信我們在技術層面的投資會在幾年內有所回報，因為它們實際上在節約成本。