徐新：零售的每一次顛覆靠的都是價格殺手

　　電商是美國發(fā)明的，亞馬遜最先。為什么中國電商比美國還要牛呢?是因為競爭的格局，因為亞馬遜起來的時候，美國線下的零售店沃爾瑪?shù)榷己芘＃麄冃屎芨撸杀竞艿停哉f亞馬遜帶來的好處只是產(chǎn)品極大的豐富，送貨快、方便，但是在價格便宜這件事情沒有什么優(yōu)勢。

　　中國就不一樣，當(dāng)淘寶和京東起來的時候，中國的線下店還只在一線城市，二線城市都沒有去，所以他們是并駕齊驅(qū)同時挺進二線城市，而互聯(lián)網(wǎng)速度非常快。所以，電商第一個賣點是價格便宜，我們研究過歷史，便宜才是硬道理，零售的每一次顛覆靠的都是價格殺手，只要價格便宜就可以顛覆你。

　　她從事投資行業(yè)21年，曾投資攜程、土豆網(wǎng)、唯品會、京東商城等多家上市公司，也曾投資趕集網(wǎng)、美團、大眾點評、貝貝網(wǎng)等多家獨角獸企業(yè);她投資的企業(yè)家有4位已成為福布斯前百名富豪。2016年，她創(chuàng)立的今日資本，管理量達15億美金，她的投資最高收益率達800倍，她就是中國風(fēng)投界久負(fù)盛名的“風(fēng)投女王”——徐新。

　　2016年9月22日，她帶來對時下而言最有實用價值的干貨演講《寒冬凜冽，活下來就是好樣的!》，以下為整理過的精彩演講實錄：

　　說老實話，我今年下來最大的感受就是“什么東西都是成長乏力，很多東西都是在下跌。”我做投資做了21年，今年上半年是第一次感受到這個冬天很寒冷。這并不是說資本的冬天，我說的是生意真的是越來越難做，線上的企業(yè)說沒有流量往線下去找，線下的企業(yè)說沒有人要到線上去撈，大家都成長乏力。所以我想說，冬天來的時候，活下來就是好樣的。

　　為什么企業(yè)增長沒有了?

　　為什么整個零售在以10%的速度增長，但按照品類來看，大家都在下跌呢?

　　第一，百貨商店也在下跌，老店同比下降，日子不好過。再去看看年報，很多上市公司全部是下跌的。

　　跟著百貨公司走一定是下跌的，像百麗這樣很牛的企業(yè)，以前都是第一品牌，現(xiàn)在其實也是在下跌。然后大賣場如沃爾瑪、家樂福也是，20年來很火，現(xiàn)在也是輝煌和風(fēng)光都不在，因為他們的模式(生鮮+干貨+房租)被打破和顛覆了。

　　他們的商業(yè)模式就是生鮮抓流量，干貨抓毛利，多余的空間租給肯德基、麥當(dāng)勞賺房租。首先，毛利都被互聯(lián)網(wǎng)占去，電器、服裝的人流量都被帶走了;然后，人流一下降，麥當(dāng)勞、肯德基就不干了，要求降租。所以，這些大賣場第一不敢開新店，第二開始砍成本，直接影響用戶體驗。

　　第二，2-3年前的購物中心活得還不錯，還能夠增長，現(xiàn)在購物中心也不靈了，最大問題是供給過剩，業(yè)務(wù)參差不齊。購物中心依靠的“四菜一湯”的模式，有一個沃爾瑪、家樂福，大流量靠它來撐著;有個百貨商店，多數(shù)女性要買化妝品、買服裝;有個兒童樂園，打游戲的;晚上還有個卡拉OK，這就是四菜。湯是什么?就是很多餐廳，餐廳保證你星期一到星期五都有客流，一般買東西只有到周末買。

　　以前大家過得很好，最近發(fā)生什么事情?首先，百貨商店沒了，大家都在互聯(lián)網(wǎng)上買，百貨商店一挖掉就空了一大塊，怎么辦呢?靠什么來填，加了很多餐廳。以前餐廳占購物中心20-30%的面積，現(xiàn)在要占40-50%，也就是一個好好的餐廳競爭多了兩倍，就在一個封閉的空間里，所以老店利潤肯定是下降，所以跟著購物中心好像老店也保證不了。

　　第三，那些有產(chǎn)品品牌的企業(yè)，日子一樣的艱難。我今年上半年看香港的市值很便宜，十幾倍的市盈率，想著能不能挖到一些好的企業(yè)，好企業(yè)便宜買嘛。挖了半天，看了一下業(yè)績，都不咋的，基本上上半年都是下跌的。我們再看看500強，寶潔、歐萊雅也都是下跌的，娃哈哈、康師傅也是下跌的。

　　第四，那些三四線城市街邊店過得怎么樣?唯一沒有受互聯(lián)網(wǎng)沖擊的是藥店，為什么?因為它天生的這個生意模式，藥是你生病時馬上就要吃，不能等到明天的貨送過來;還有去藥店買一個藥就是幾十塊錢，所以商業(yè)模式+國家限制，所以現(xiàn)在藥店受的影響最小，還在漲。

　　其他的很多企業(yè)全部在下跌，老店同比下降意味著什么?意味著你很快就沒有錢賺。大部分企業(yè)正常交稅以后，一個零售店不管你做得多好，凈利潤就是8-10%，如果你銷售降20%，意味著什么?如果你毛利是50%，你只要降20%，立馬就沒有錢賺了，這個蠻嚇人的，你養(yǎng)了一幫員工，房租也都是固定的。

　　看了這么多在下降，但是零售總量還是上升的，那誰在漲呢?好像看上去現(xiàn)在唯一在漲的還是互聯(lián)網(wǎng)，而互聯(lián)網(wǎng)電商更是一枝獨秀。互聯(lián)網(wǎng)每年成長速度基數(shù)已經(jīng)很大了，還是有30%增長;淘寶這么大的體量，MAU還以40%左右的速度增長;京東的MAU是70-80%增長，收入漲幅超過50%;美團外賣GMV今年漲了300%，一天已經(jīng)做到600萬單。

　　所以，互聯(lián)網(wǎng)對線下零售的打擊是各個擊破，它是一個品類一個品類殺過來，基本上沒有抵擋的余地。一開始是服裝造就淘寶這樣的大公司，接下來是3C造就京東這樣的大公司，接下來將發(fā)展到的另外一個品類就是超市;超市是非常高頻的東西，如果把超市拿下，把生鮮拿下，這個比例就真的可以做到馬云說的50%的占有率。今年最大的特點就是，大家已經(jīng)在網(wǎng)上愿意購買一些非常敏感的東西，包括食品、個人護理、母嬰用品，以前這些產(chǎn)品都不敢在網(wǎng)上買。

　　為什么人家說中國的互聯(lián)網(wǎng)電商占比只12%，線下店就已經(jīng)痛的嗷嗷叫?其實，如果在計算零售的時候，刨除掉汽車和加油站這兩項，那么得出的結(jié)論就是占比超20%。我們有一個觀察，當(dāng)一個新品類去顛覆一個舊品類的時候，20%就是拐點，到了20%的時候就會出現(xiàn)一個現(xiàn)象叫戴維斯雙殺。就是說本來毛利50%、凈利20%的企業(yè)，丟掉20%的收入，等于利潤就沒有了;每年要做的第一件事情是不敢開店，第二件事情趕快砍成本，員工砍掉后服務(wù)質(zhì)量就下來了，這樣的話體驗會更差。

　　電商是美國發(fā)明的，亞馬遜最先。為什么中國電商比美國還要牛呢?是因為競爭的格局，因為亞馬遜起來的時候，美國線下的零售店沃爾瑪?shù)榷己芘＃麄冃屎芨撸杀竞艿停哉f亞馬遜帶來的好處只是產(chǎn)品極大的豐富，送貨快、方便，但是在價格便宜這件事情沒有什么優(yōu)勢。

　　中國就不一樣，當(dāng)淘寶和京東起來的時候，中國的線下店還只在一線城市，二線城市都沒有去，所以他們是并駕齊驅(qū)同時挺進二線城市，而互聯(lián)網(wǎng)速度非常快。所以，電商第一個賣點是價格便宜，我們研究過歷史，便宜才是硬道理，零售的每一次顛覆靠的都是價格殺手，只要價格便宜就可以顛覆你。

　　在這種情況下，作為一個線下的公司，你應(yīng)該怎么辦呢?如果這是不可逆轉(zhuǎn)的，因為低成本、高效率、好的用戶體驗，一定會顛覆你，只是時間問題。那么，你要活下來，就一定要變革。舉一個例子，現(xiàn)在的餐飲行業(yè)為什么老店同比會下降?如果你不做外賣，老店一定是下降。所以你開店的策略就要重新調(diào)整，首先，店不能開那么多，以前開一個店覆蓋的面積是800米，現(xiàn)在你開一個店要做外賣可以覆蓋3公里，所以你不需要開那么多店;第二，SKU要少，店不能太大，而且要專門搞一個外賣團隊，如果店的外賣不能占到百分之二三十，就不能賺錢。這就是殘酷的現(xiàn)實，所以作為傳統(tǒng)餐飲的老板，一定要變革，要與時俱進地調(diào)整。

　　這么多的放緩，到底是什么原因?很簡單，一個是人口紅利沒有了，還有一個是移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利也沒有了。現(xiàn)在線上的人都說要在線下開一個體驗店，人流在那，現(xiàn)在天貓的流量太貴了，沒有什么紅利了;線下的人卻說不行，來客數(shù)下降了，到網(wǎng)上去撈。就像競爭進入下半場，增量不多的時候，你盯著我碗里，我盯著你碗里，我們是比存量，而比存量的關(guān)鍵就是要整合了。

　　現(xiàn)在的消費者也變了，80后、90后成為主力。那些被稱為宅男/宅女們的互聯(lián)網(wǎng)重度用戶長大了，這些原住民越來越懶，網(wǎng)購超50%，同時粉絲經(jīng)濟、分享經(jīng)濟爆發(fā)。流量的入口要產(chǎn)品和內(nèi)容并重。所以我講兩點：第一，你光做產(chǎn)品是不行的，以前說產(chǎn)品豐富價格便宜就是流量的入口;現(xiàn)在，我發(fā)現(xiàn)消費者升級以后要看內(nèi)容了。以前的淘寶夫妻店，老婆做衣服，老公做流量;現(xiàn)在改了，老婆做衣服，老公不僅要做流量，還要做視頻，寫內(nèi)容，讓人家很high，每天來你這里看。

　　活下來就是好樣的!那么在這種情況下我們應(yīng)該怎么辦呢?

　　第一，保證賬上現(xiàn)金能活18個月。要保證活下來，就必須降低成本、提高效率，要計算怎么砍人，砍多少人，賬上的現(xiàn)金夠你活18個月，因為找到新一輪融資，調(diào)整模式需要18個月。

　　第二，生意模式要調(diào)整。判斷一個模式到底行不行的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢?我們判斷的標(biāo)準(zhǔn)只有一個——投資回報率，就是老客戶會不會重復(fù)購買你的東西。具體來說老客戶重復(fù)購買的次數(shù)，獲取新用戶的成本，兩年要回本，最長三年。

　　第三，能融資還是融點錢。不行就降價，冬天的錢特別管用。關(guān)于融資，雖然是冬天來了很辛苦，但是我一直覺得如果能夠融錢，還是要融一點錢，因為冬天的錢特別管用;別人都沒錢了，你有錢，就是你能獲客，就是別人都不敢打廣告，你敢打廣告，那就能獲客，能吸引眼球。實在不行就降價，成功是第一位，不要老是在意股份多少，期權(quán)多少，不行少融點，價格降下來，還是要把錢拿到手。

　　第四，偉大是熬出來的。你困難，別人也困難，就看誰熬的住?很多創(chuàng)始人很著急，員工走了，高管辭職了，競爭對手拿到錢了，然后成長沒有了，很慌。我想跟你說，其實沒什么好慌的，你想一個企業(yè)生命周期如果是20-30年，這一年的痛只是很短的時間，而且很多偉大公司都經(jīng)歷過，這些痛苦都不是什么事，你只要活下來就有希望。

　　因為我是經(jīng)歷過冬天的，所以我們不害怕。當(dāng)時的網(wǎng)易，什么困難沒經(jīng)歷過，垃圾股、被調(diào)查、被人家停牌、整個高管都走光了，但是丁磊還在，他有洞察力，看到游戲這件事情，然后今天很好;京東也有很困難的階段，當(dāng)時融不到錢，見50個投資人一個都不給錢，老劉的頭發(fā)都白了，嚇的，不是染的，后來我們給了一點錢，今天活下來，而且活得很好。所以今天不管怎么樣，第一位是活下來。

　　零售的護城河在哪里?

　　抓住三個關(guān)鍵點：占領(lǐng)心智+控制渠道+掌握供應(yīng)鏈。

　　我想先講幾個案例，亞馬遜很牛，亞馬遜每一年的市場占有率以300-400%增長，就是每年增加3-5個點，沃爾瑪已經(jīng)不敢開店，但是有一家公司叫Costco(好市多)，它的老店同比每年還在漲5-7%，憑什么?

　　因為它抓住了三件事：一個是消費者的心智，一個是渠道它控制，還有一個是供應(yīng)鏈它掌握。它是如何做到的?首先，它的食品占比非常高，能達到60%，食品屬于高頻剛需，這是占領(lǐng)的首要。其次，它的性價比高，因為它的自有品牌+獨家供應(yīng)+大包裝定制。最后，99美金的會員制，很多東西你不是會員就不能買，所以99美金就是它的利潤。即便這樣，它還是覺得頻次不夠，怎么辦?做全城最便宜的加油站，加油的時候順便買東西。

　　阿爾迪，這家打敗沃爾瑪?shù)恼劭鄣辏瑑r格比沃爾瑪還便宜20%，也是在供應(yīng)鏈上下工夫。

　　亞馬遜，做了很長時間一直不賺錢，后來貝索斯火大，拉了一個小分隊天天研究怎么賺錢，后來找到了法寶——也是會員，交給一點錢，然后保證你兩個優(yōu)先權(quán)，第一48小時到貨，第二視頻免費看。亞馬遜現(xiàn)在更牛，不斷的創(chuàng)新，我特別喜歡讀它的年報，看了每次都特別興奮，學(xué)了很多東西，亞馬遜老是推出新的東西，而新的東西一定是老板做的，都是貝索斯親自帶隊做的。

　　超級平臺=1-2億以上用戶+每個用戶一年用8次以上。鑒于這樣的情況，我們覺得超級平臺很值錢，手中的超級平臺要長期持有。因為用戶不會主動下載APP，經(jīng)常用的不會超過11個APP，如果你不是那11個你就沒什么機會了，因為獲客成本太貴了，每一個成本要100元，一億用戶什么概念?100億，你有這個錢也不見得做得到這個規(guī)模。人們?yōu)槭裁床挥眠@么多?第一，我覺得人都是很懶惰，大家都是習(xí)慣了，不想去搞。通常一個品類下兩個APP，一個是備用的，時間長了記不住密碼，下次換手機就不下載了。記不住密碼是APP不下載很核心的原因。

　　“移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利不再”。我們覺得移動互聯(lián)網(wǎng)帶來了巨大的顛覆，以前的商業(yè)競爭是我有這個城市，我可以在省里做個地頭蛇，我可以在全國做個地頭蛇，就把所有的商業(yè)弄到一個手機上，而手機上每個品類就是一兩個APP，我覺得這真的是很難得的人生機遇，正好被我們中國的企業(yè)都抓住了。好生意的定義是什么?好生意就是消費壟斷。因為有了壟斷，你就有了高利潤，然后就可以做研發(fā)+創(chuàng)新，可以做良性循環(huán)。要么做大，要么出局，那小公司或者中型公司的機會在哪里呢?我覺得既要靠大平臺搞流量，自己也要有流量，實在不行就小而美，但是要hold用戶，靠內(nèi)容、靠頻次吸引用戶。