服裝電商搶了線下半壁江山 互聯網思維史無前例

　　追根溯源，ZARA模式，實際上是SPA(Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服裝專業零售商)模式的3.0版，SPA模式的核心就是生產流通一體化。SPA模式發展至今已經經歷了三個階段，它最早由美國的GAP公司從快速消費品行業的經營模式中提煉出來，并作為自己的經營理念加以發展，在1986年的公司年度報告中正式進行了定義。第二階段出現了以UNIQLO(優衣庫)為代表的日本化SPA模式，以低價位大眾化基本款和倉儲式超市為特征。第三階段的SPA模式以西班牙ZARA和瑞典H&M為代表，更加強調對供應鏈的整合，基于高效的生產能力，保障產品的快速更新，以“平價”加上“快時尚”創造了服裝界的新奇跡。

　　(一)豐富性

　　ZARA的豐富性，指的是“款多”。店鋪面積動輒500平米以上，旗艦店可以達到2000平米，如此大的陳列面積，結果就是帶來產品的極大豐富。以休閑時裝為基本定位，ZARA建立了完整的產品線。從消費者角度看，ZARA包含男裝、女裝和童裝，不但可以解決年輕單身人士的所需服飾，而且可以滿足三口小家的全方位需求;從季節性角度看，ZARA囊括春夏秋冬四季服飾;從功能上看，ZARA包含了T恤、褲裝、裙裝、西裝、夾克、風衣、針織紗、防寒服、皮帶、鞋靴、箱包、圍巾、配飾、帽子等所有服飾及搭配產品。從數量上看，ZARA每年大約推出40000款新品，并從中選出10000款投入生產、到達消費者手中。

　　電商企業由于虛擬展示空間可以無限大，因此在產品豐富性方面也占得很大優勢。然而，作為單個電商品牌而言，其豐富性仍舊是非常有限的。由于某寶、天貓和京東等平臺按照銷量排名的規則，導致電商品牌必須依賴“爆款經濟”，往往是10%的爆款，引來70%以上的流量。因此，SKU太多絕對是災難性的，因為大部分商品會缺乏自然流量而變成庫存積壓。而對于ZARA這樣的線下零售品牌，每個產品得到的流量是差不多的，所以不必去刻意做爆款而喪失豐富性。

　　(二)稀缺性

　　ZARA的稀缺性，指的是“量少”，即在同一個店鋪中，同一個款式往往只有幾件存量，如果消費者不先下手為強，過幾天再來看，這個款式的產品將不復存在。這樣一來，ZARA總是在刻意制造稀缺性，讓消費者不由自主地出現搶購行為。同時，ZARA的稀缺性，也滿足了消費者的個性化需求，穿ZARA的服裝，“撞衫”的概率非常小，每位ZARA的粉絲，都是獨一無二的衣著。因此，ZARA能深深吸引個性前衛的年輕消費者，使他們成為忠實顧客。

　　由于前面所述的電商“爆款經濟”，電商不得不將資源都砸向爆款上，爆款動輒銷售幾萬件，因此談不上什么稀缺性和個性化。這方面，ZARA完勝電商。

　　(三)時尚性

　　快時尚與互聯網的迭代思維是同義語。ZARA作為全球快時尚的鼻祖，總是站在全球時尚流行的最前沿，以敏銳的嗅覺和觸角，采集全球流行大數據進行實時分析和判斷，通過買手制模仿大牌的最新款式，調動柔性供應鏈，完成了產品快速迭代。由于產品更新速度快，對潮流響應快、總是能領導最新風尚，因此謂之“快時尚”。

　　在快時尚的競賽中，ZARA毫無懸念遙遙領先。近些年來，服裝界言必稱“學ZARA”，實際上，傳統服裝品牌也只有H&M等少數高街品牌可以緊跟ZARA的步伐;而在服裝電商品牌中，除了韓都衣舍有資格稱“韓風快時尚”之外，其他電商都不是這個量級的。

　　(四)平價性

　　ZARA之所以能在銷售上打敗時尚領袖品牌，靠的就是平價性。雖然ZARA的產品時尚性緊跟眾多奢侈大牌，但是價格甚至低于奢侈品牌的1/10，讓城市大眾青年都可以買得起。如此超級性價比，讓消費者趨之若鶩，門庭若市。每開一個新店，都會受到追捧，創造一個日銷量神話。平價性帶來的結果，就是ZARA不但成為其母公司INDITEX旗下最具領導地位的品牌，也成為整個服裝零售行業的佼佼者。

　　說到這里，電商品牌不服氣了。好吧，對于平價性，電商最有發言權了。為了打爆款，電商都是賠錢賺吆喝。一方面流量、人力和其他各項成本越來越高，另一方面電商已經陷入價格戰的紅海無法自拔，于是電商虧損也是普遍現象。ZARA的平價性是針對奢侈大牌而言的，大眾化也是針對中產階級而言的，所以ZARA并不打價格戰，在中國市場也算中等偏高的價位，因此毛利率仍舊很高。無數案例證明，違背經濟規律、沒有溢價的低價策略，只會讓品牌走向失敗。這方面，ZARA其實也完勝電商。