森馬電商爆發(fā)新玩法：全渠道+快時尚+多品牌

　　森馬2012年落子電商，2015年便獲得了線上業(yè)務(wù)17.6億的成績，更在今年設(shè)定了線上銷售30個億的目標(biāo)。成立了近20年的森馬，電商爆發(fā)力從何而來?

　　據(jù)了解，雖然森馬觸網(wǎng)較晚，但對電商卻有著獨(dú)特的理解和定位，認(rèn)為電商的價值不在于銷售而在于重塑品牌;全渠道的核心在于觸達(dá)用戶，而不是所謂的線上線下“統(tǒng)一”。

　　近日，森馬電商總經(jīng)理邵飛春表示，品牌在電商平臺以促銷等方式爭取流量的能力只是表象，品牌背后的運(yùn)營才是電商業(yè)務(wù)的核心，并由此開始，分享了森馬的電商生意經(jīng)。

　　全渠道：無關(guān)線上線下 只談觸達(dá)用戶

　　記者：森馬已經(jīng)成立近20年了，但電商起步卻在2012年，森馬對電商業(yè)務(wù)的定位是什么?

　　邵飛春：品牌運(yùn)用電商是分階段的，首先是清庫存，庫存賣完仍保持快速增長才開始線上線下同款同價。森馬相對于同類品牌的電商起步較晚，但從一開始對電商的定位就很清楚，它不僅是一個渠道，我們希望它可以重塑品牌，賦予品牌年輕的生命力。

　　70后和80后對服裝的功能性要求更多一些，但90后和00后的消費(fèi)意識，對時尚的感知能力都要比前者好。當(dāng)傳統(tǒng)品牌的目標(biāo)群從70后和80后轉(zhuǎn)換成90后時會出現(xiàn)一個斷層，品牌不知道怎么跟這一批消費(fèi)者進(jìn)行對話。

　　但電商可以很好地接觸消費(fèi)者，讓90后感受到20歲的森馬也很年輕。我們會去做一些IP、網(wǎng)紅營銷，比如合作時空獵人游戲。讓消費(fèi)者覺得森馬是一個與時俱進(jìn)的品牌。整個森馬體系線上每天有100萬的進(jìn)店用戶，這個數(shù)字在線下門店是很難實(shí)現(xiàn)的。

　　記者：森馬對全渠道的布局是怎樣的?各個渠道如何統(tǒng)籌管理?

　　邵飛春：傳統(tǒng)意義的全渠道指線上線下渠道的融合，但這是站在品牌角度思考的。在品牌方的角度才有線上和線下之分，如果站在消費(fèi)者角度，就只是用不同的形式購買，沒有所謂線上線下的區(qū)別。所以我對全渠道的理解是：在消費(fèi)者想要的任何時間，想去的任何地方，以他(她)想要的設(shè)備，在他(她)想要的渠道里去做好服務(wù)。

　　統(tǒng)一管理方面，首先，森馬會把線上線下品牌形象進(jìn)行統(tǒng)一，讓消費(fèi)者所有渠道對森馬的感知保持一致;其次，我們正準(zhǔn)備進(jìn)行線上和線下會員體系的打通;最終，希望做到終端門店發(fā)貨。森馬實(shí)現(xiàn)整個過程需要從內(nèi)到外逐步進(jìn)行，因?yàn)榧用四Ｊ降拈T店比較多，全國渠道差異性非常大，對互聯(lián)網(wǎng)接受程度不同，發(fā)貨成本也不同。

　　記者：門店發(fā)貨面臨的最大問題是統(tǒng)一線上線下的庫存?

　　邵飛春：很多人覺得全渠道就是線下能發(fā)線上的貨，但這只是一個表象，全渠道的最終狀態(tài)會是這樣，不代表這就是全渠道的內(nèi)涵，全渠道的內(nèi)涵是拉回消費(fèi)者，關(guān)鍵是讓消費(fèi)者認(rèn)可品牌。

　　有些品牌的全渠道O2O，消費(fèi)者到店，沒有現(xiàn)貨可以線上發(fā)貨。但現(xiàn)在已經(jīng)不再是商品短缺的時代，消費(fèi)者不是非你不買，門店缺貨還會到線上去買?一定是到隔壁去買了。現(xiàn)在很多場景從品牌角度想的是很完整的，但消費(fèi)者不這樣想。

　　記者：您剛才也提到了加盟模式管理方面的問題，森馬在考慮加盟和自營模式所謂時候是如何權(quán)衡的?

　　邵飛春：直營更容易實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，公司直接管理，門店專業(yè)能力相同。加盟模式下代理數(shù)量多，各地管理水平不同，加盟商專業(yè)能力差別也很大，比如有些是年銷售額幾個億的公司，有的只是夫妻店，如果強(qiáng)行統(tǒng)一，只會變成形象工程。

　　統(tǒng)一是必須的么?中國市場非常大，消費(fèi)者的特點(diǎn)也不同，南北方存在差異，內(nèi)陸和沿海地區(qū)也不一樣，我認(rèn)為初期沒有必要拘于一個統(tǒng)一的形式。當(dāng)然，我們在加盟體系里面會重視培訓(xùn)，扶持代理商，盡量讓代理商具有專業(yè)能力。其中很重要的能力就是商品的計(jì)劃能力。

　　快時尚：商品計(jì)劃+數(shù)據(jù)化決策

　　記者：商品計(jì)劃能力具體怎么理解，其依據(jù)是什么?

　　邵飛春：商品計(jì)劃里包括企化，季節(jié)定量，款式設(shè)計(jì)等等，計(jì)劃能力直接決定商品質(zhì)量和后期銷售。淘品牌學(xué)習(xí)能力和運(yùn)營能力都很強(qiáng)，在規(guī)模不大的時候，老板的個人能力就可以撐起整個團(tuán)隊(duì)，但近兩年來淘品牌發(fā)展較慢的一個本質(zhì)原因就是，上了規(guī)模之后，團(tuán)隊(duì)的商品計(jì)劃能力沒有充分調(diào)動起來。商品計(jì)劃能力是內(nèi)功，需要很長時間的積累，和所謂的促銷流量這類表象因素不一樣。

　　商品計(jì)劃的依據(jù)源于消費(fèi)者，了解市場變化，分析市場容量和競爭格局，森馬內(nèi)部有很完整的系統(tǒng)。隨著技術(shù)的進(jìn)步，現(xiàn)在計(jì)劃的周期越來越短，以前一年一個計(jì)劃，現(xiàn)在一個季度做一個計(jì)劃，甚至一個月做一個計(jì)劃。

　　記者：所以這種快時尚的現(xiàn)狀，就需要柔性供應(yīng)鏈支持?

　　邵飛春：可以這樣理解，但我不太喜歡用這個詞。從工業(yè)化生產(chǎn)角度講，一定是有規(guī)模才會有效益，柔性更多解決個性化的問題。單純講個性化是不夠的，因?yàn)楣S面對突發(fā)訂單效率使很低下的。

　　現(xiàn)在所謂的柔性大部分是找小工廠生產(chǎn)，這樣會帶來很多問題，品質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)化等，生產(chǎn)線不同的情況下，甚至一個品牌不同時間的同一款衣服顏色都不同。真正的柔性供應(yīng)鏈不是多個時間點(diǎn)生產(chǎn)的拼湊，也不是小工廠代工，而是要靠信息化系統(tǒng)支撐，專業(yè)團(tuán)隊(duì)的保障。

　　記者：森馬保證快速迭代產(chǎn)品的具體方式有哪些?

　　邵飛春：除了商品計(jì)劃能力以外，第二個很重要的能力就是數(shù)據(jù)化決策，我們內(nèi)部的一個策略是“要讓聽得見槍炮聲的人做決策”。一件事情按照傳統(tǒng)企業(yè)模式一級級上報周期太慢，我們會用數(shù)據(jù)系統(tǒng)讓基層員工反饋信息，為基層員工提供拍板的機(jī)會，畢竟他最了解一線情況，而不是讓高層拍腦袋做決策，這樣的不僅決策準(zhǔn)確，過程也會很快。

　　多品牌：兩條產(chǎn)品線+兩個拓展方向

　　記者：森馬多品牌策略到了怎樣的階段?怎樣理解現(xiàn)在的品牌矩陣?

　　邵飛春：大而全和小而美相結(jié)合。(1)通過大而全占取更多市場份額。巴拉巴拉是國內(nèi)童裝第一，但市場份額才4%~5%，說明品牌集中度很低。我們會拓展巴拉巴拉和森馬的品類，讓它們變得大而全，比如森馬今年推出鞋、箱包等。(2)用小而美保證個性化。小而美的品牌可以滿足某一個特定人群或特定需求。拓展品牌寬度有自創(chuàng)和并購兩種方式，在內(nèi)部分成不同的專業(yè)團(tuán)隊(duì)來做。

　　除了上述兩個維度，我們還有兩條產(chǎn)品線，巴拉巴拉母嬰產(chǎn)業(yè)群和森馬成人裝。其中，母嬰這塊不僅有巴拉巴拉童裝，還要抓住年輕媽媽這個群體，因?yàn)樗齻兊膬r值不僅在母嬰這條線，還要給老公買東西，給父母買東西。所以，我們預(yù)備覆蓋年輕媽媽消費(fèi)的整個鏈條，除了童裝還有早教、兒童Shopping mall。

　　記者：從森馬的財報數(shù)據(jù)中也可以看到母嬰這塊的重要性，但這個領(lǐng)域中有很多新的平臺、新的玩法，森馬的優(yōu)勢在哪里?

　　邵飛春：現(xiàn)在很多專注于母嬰的平臺，更多是在做渠道平臺，我們是內(nèi)容平臺，生產(chǎn)品牌和商品內(nèi)容，切入點(diǎn)不一樣。互聯(lián)網(wǎng)渠道平臺的優(yōu)勢在于營銷能力強(qiáng)，但是從內(nèi)容的生產(chǎn)方面，我們更懂用戶，團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力更強(qiáng)。

　　記者：森馬成人裝這塊，今年推出了幾個純線上品牌，原點(diǎn)、初紡織等，對于不同品牌鎖定的渠道，森馬的判斷依據(jù)是什么?

　　邵飛春：線上品牌是根據(jù)線上消費(fèi)者的特點(diǎn)去開發(fā)的，可能更貼近與90后00后，同時我們也會判斷哪些是適合線上的類目。目前，每個品牌線有它的風(fēng)格和定位，有做韓潮的，有做商務(wù)的等等，輻射不同的用戶群。這些品牌也不一定一直只在線上，只是團(tuán)隊(duì)有判斷需要先做什么。

　　記者：現(xiàn)階段森馬在各個電商平臺還在增加品牌，但好像流量紅利已經(jīng)飽和了，森馬有發(fā)展自有平臺的打算么?

　　邵飛春：我們也有在準(zhǔn)備，但不是主流業(yè)務(wù)。我們內(nèi)容生產(chǎn)商，就像開店，這個店是不是我蓋的并不重要，我只要服務(wù)好消費(fèi)者就可以了。品牌紅利沒有了說明粗放式的營銷不管用了，是需要開始精細(xì)化運(yùn)營的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，需要從外延增長轉(zhuǎn)向內(nèi)延增長，通過新的方法讓轉(zhuǎn)化率提高。

　　以前的流量是集中在某一個活動頁面上，然后導(dǎo)給某一個品牌;現(xiàn)在移動端讓流量碎片化了，再加上社群等等，大家不能拉到某個戰(zhàn)場上死磕，到處都是戰(zhàn)場，如今的關(guān)鍵在于好的、吸引用戶的內(nèi)容，哪怕是頁面更好看。以前有西瓜的時候搶西瓜，現(xiàn)在連芝麻都要撿好，這就是精細(xì)化運(yùn)營。

　　記者：最近比較火的玩法就是直播，您如何看待它為零售帶來的變化?

　　邵飛春：直播是很好的形式，我們也在建一個時尚合伙人的計(jì)劃，啟用網(wǎng)紅直播來豐富營銷。

　　之前我們請了很多韓國長腿歐巴做形象代言人，但畢竟代言人離你很遠(yuǎn)，一年搞幾次粉絲見面會，也就幾百人能見到他，沒有真正拉近和消費(fèi)者的距離。但直播不同，主播就在你對面，和你互動。傳統(tǒng)的營銷就是營銷，比如請個代言人，這個內(nèi)容也跟產(chǎn)品離的很遠(yuǎn)，但直播把產(chǎn)品、內(nèi)容、品牌高度結(jié)合在了一起，讓產(chǎn)品變得更有溫度了。