韓都衣舍“阿米巴模式”經營模式成效顯著

　　韓都衣舍(以下簡稱韓都)成功的基礎是它的商業(yè)模式，CEO趙迎光說，互聯(lián)網有低成本快速試錯和快速學習的特點，由此，他把“阿米巴模式”運用到企業(yè)經營中來，這種模式的關鍵詞是自由自在、重復分裂和激情四射。

　　在傳統(tǒng)的服裝企業(yè)里，是按部門來設置運營框架的，有采購、銷售和行政部門等，而韓都則是小組制模式，把原來部門的業(yè)務打散后重新梳理。每個小組由三人組成，他們分別隸屬于原來的產品開發(fā)、銷售和采購部門。小組形成了韓都的細胞，每一個小組的責、權、利都非常清晰，實現(xiàn)了在產品研發(fā)、銷售和導購上互相自由自在的情況。

　　現(xiàn)在的韓都有280多個小組，每天進行排名，小組獎金由組長分配，組員可以重新分裂組合并向原來的組長繳納培訓費，通過這種方式不斷地分裂組合。

　　不同于傳統(tǒng)企業(yè)自上而下的控制型管理，韓都采取的是倒過來的服務型管理，每個小組成為所有公共服務部門的核心，反向驅動這些公共部門。為此，韓都設計了一整套相應的體系，控制公共部門的權力，讓他們向小組提供盡可能到位的服務，工作起來更有激情。

　　到目前為止，韓都有27個品牌。從08年開始，韓都不斷地嘗試跨界，從女裝做到男裝，再到童裝，也做了設計師品牌，從中端做到高端，從韓風跨到歐美風、東方風等，看起來品牌很亂，但有其內在的邏輯。

　　現(xiàn)在的韓都在向平臺化發(fā)展，而且是做專業(yè)深度垂直平臺，做成給綜合性平臺提供優(yōu)質產品的集成供應商。在韓都的平臺上現(xiàn)在有五類品牌，包括互聯(lián)網品牌、與線下品牌合作、互聯(lián)網品牌孵化器“韓都S空間”、工廠合作和海外品牌。韓都也希望天貓能迅速把SP、LG等韓國品牌引進來中國來。

　　2015年的聚劃算和此前相比變化非常大，而韓都正好趕上了這個節(jié)點，在品牌開發(fā)效率和多品牌渠道建設上都做了大量的前期工作。現(xiàn)在的聚劃算由原先大家印象中的低價清倉渠道變?yōu)榻o新品牌帶來影響力的平臺，在韓都的理解中，新品包括品牌的新品和新品牌，而在聚劃算首發(fā)，能迅速獲得用戶。今年韓都做聚劃算的策略就是將多品牌做得更深更細。

　　趙迎光表示，去年聚劃算的擴張有些過快了，這導致它的服務能力跟不上商家數量的增長，而商家得到的流量被稀釋，于是一些商家就把在聚劃算上傾注的貨品和資源采取保守策略，這反過來也傷害了聚劃算品牌，消費者也沒法在上面買到好東西。

　　他認為今年聚劃算收縮坑位的變化是極大的利好，能讓整個平臺進入良性循環(huán)，商家產出多了，也就會投入更多，消費者也更愿意來買，在此基礎上再慢慢擴容，長遠來看是可以越做越大的。

　　這樣的改變已經開始顯露出效果，從今年4月開始，韓都明顯感覺到在聚劃算上的增速有了提升。

　　趙迎光認為聚劃算今年力推的“超級品牌日”也可以擴大品牌的影響力。今年韓都做了一個品牌團，上了六個子品牌，就可以做到7000多萬的銷售額。

　　下一步，韓都希望將更多的品牌放到超級品牌日中去做，投入更多的精力和資源。對平臺，他也希望能夠得到更清晰的消費群，方便品牌有針對性地大力投入。