阿迪新策略：女性+兒童+技術創新

　　一個公司落后也許只是因為犯了一個錯誤，但要想追趕到位，卻需要同時做對很多事情。

　　2008年北京奧運會過后的兩年間，阿迪達斯在中國一度被奧運期間遺留的高庫存拖累。經過一年的休整，阿迪達斯終于甩掉庫存包袱，開始輕裝擴張。五年過去了，阿迪達斯再次甩開本土品牌，并在市場份額上與耐克站在了同一起跑線上。

　　它一定做對了什么?？偨Y起來，阿迪達斯這五年以各品類全面出擊大城市的同時，拓展深入中小城市;在女性、兒童、戶外燈細分市場做了諸多大膽布局;快速擴張Originals、NEO等不同定位的產品線，獲取成功定位及模式。

　　這一系列措施，的確在短期內幫助阿迪從庫存壓力中抽身出來，并完成了五年增長計劃，但從長遠來看，它仍需要更強有力的增長動力。這個動力為何，我們或許可以從它的對手耐克身上管窺一二。

　　誠然，體育史上的終極明星喬丹成就了耐克，但善用并購策略、重注細分市場、豐富的產品組合以及更具創新能力才是耐克“后來居上”，并保持競爭力的關鍵。

　　在并購策略上，早在1988年，耐克就已經開始運用收購的杠桿原理。2004年耐克收購運動鞋制造商匡威后，已經成為競品公司中產品面最廣、產品線最長的公司，而且這些產品也給耐克帶來了豐厚的回報。耐克的策略就是在各個細分市場尋求那些產品能互補、經營風格相似，以及有一定研發能力的企業。

　　反觀阿迪達斯，2005年銳步被阿迪達斯收購后，很快陷入了長期的虧損，成為了阿迪達斯的一個沉重的包袱，不僅沒有如愿幫助阿迪贏下美國市場，自身價值也大幅縮水;而就在今年年初，受業績拖累，阿迪達斯剛剛賣掉旗下樂步品牌。阿迪的并購策略顯然沒能奏效，所收購的品牌不僅互補性不夠強大，相互之間也沒能借到多大力道。

　　開發特色市場。雖然足球和籃球是耐克的核心領域，但它絕對不愿意錯過任何一個有潛力的細分市場，耐克創始人菲爾·奈特經常會說，“為什么我們不考慮把眼光放在籃球之外呢?”耐克在輪滑、高爾夫等領域的布局都為它贏得了更廣闊的市場。阿迪達斯也在發力，但目前效果還不盡如人意，高爾夫產品去年第四季度遭遇兩位數下滑。在這些特色市場，阿迪達斯還需要更多智慧，更強有力的策略才能確保不分散核心業務的同時實現多點開花。

　　女性市場是兩家都下以重注的“朝陽市場”。從1999年開始，耐克就已經開始認真考慮如何抓住這個市場。現在已經開始從技術層面瞄準女性生理特征和使用習慣進行研發設計。阿迪達斯在去年年底一口氣連開三家店，而耐克在全球只有兩家店。

　　在豐富產品組合方面，阿迪達斯做得不可謂不用心。主打運動時尚的阿迪達斯ORIGINALS和運動休閑阿迪達斯NEO系列產品，被作為阿迪達斯這幾年在華業績增長的“法寶”。然而，有一個問題相伴而生，旗下子品牌越是成功，消費者對于阿迪達斯母品牌的特征越是模糊，換言之，他們對阿迪達斯旗下品牌沒有統一的認識，阿迪達斯也許擁有一個攻防兼備的品牌陣型，但它需要打出更有效的招數，來形成更強大的合力。

　　談到技術創新，有一句話基本可以概括阿迪達斯在這方面的窘境：它一直在制造好鞋，但卻不合消費者的口味。阿迪的設計師在設計鞋子的時候，并不熟悉顧客是什么樣。從這個意義上講，阿迪更像是一個鞋匠，而耐克則是一家營銷公司，它更懂得如何把產品和創意的價值最大化。

　　為了了解客戶需求，阿迪達斯在五年計劃中非常注重市場調查。連續五年增長，數據分析扮演了非常重要的角色。現在每天阿迪達斯總部都能收集和掌握80%門店的銷售數據，這使得他們可以就每個門店、每個產品進行比較，了解當季市場上最火的是什么，消費者最想要什么樣的產品。

　　這是高嘉禮迫切需要的——不斷貼近消費者的需求。他深知，中國市場的消費者對趨勢的追求比其它市場要快得多?！叭绻M者的口味有了變化，我們就必須跟著一起變。”

　　缺乏快速反應和創新一直被認為是阿迪落后于耐克的“罪魁禍首”。從哪里跌倒，就從哪里爬起來。與在國際市場上遭遇瓶頸相比，至少在中國，阿迪達斯的作為，讓它還可以有值得期待的未來。