沃爾瑪模式能否再現輝煌？

　　沃爾瑪正在回歸其原有的價值，中國沃爾瑪的模式也在向美國沃爾瑪進行靠攏。沃爾瑪在回答記者書面采訪時亦表示：沃爾瑪沒有對中國市場失去了信心或競爭力，恰恰相反，這代表沃爾瑪正在順應市場的變化主動進行變革。但問題是，沃爾瑪即便回到最佳狀態，其固有模式是否依然適應當下瞬息萬變的消費市場?

　　事實上，沃爾瑪近年來已經大幅放慢擴張速度。業內機構統計，2012年之前，沃爾瑪在華每年平均的開店速度是50家左右，但從2013年開始，該速度已經降至3年新開100家門店。

　　在互聯網的沖擊下，中國乃至全球的消費者購物需求產生巨大變化。到實體店購物的消費者在餐飲和食品方面，特別是生鮮方面需求旺盛，一些非食品類則受到電商沖擊而逐步萎縮。

　　“外資大賣場強項在非食品類，這一部分的毛利率高達52%，但未來的消費者將這部分的消費力轉移到了電商，這對沃爾瑪這樣的外資大賣場構成巨大挑戰。”零售業專家、上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才告訴記者。

　　另一方面，本土的區域零售商在創新方面已經遠遠超越了沃爾瑪、家樂福等外資巨頭，從區域市場來看其競爭力更在沃爾瑪之上。

　　比如物美在北京、華潤萬家在深圳、蘇果超市在南京、永輝超市在福建、步步高超市在湖南、家家悅超市在山東，上述本土企業在當地的市場占有率和經營能力超過了沃爾瑪、家樂福、TESCO等外資超市。對于沃爾瑪來說，其在美國賴以成功的模式能否在中國再現輝煌，“大象”面臨的挑戰并不小。

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　　采用何種自主經營模式，商場可根據自身需求來制定。例如，商場可以選擇部分品牌，投入一部分資金，直接與廠家共同經營、共同管理。這要求商場對商品反應敏感，適銷不對路的商品由廠家直接調換，雙方界定商品存貨和周轉周期、賬目清理周期，這樣，既能提高商場的毛利，又不會出現較多的庫存，還能夠幫助廠家解決資金問題和進場通路問題。

　　同時，商場也可按商品的使用功能，設立商品族群集合店。在主體布局的同時，商場對商品進行細分和整合，從商品的關聯性和功能性著手，向商品族群的功能性延伸，設立商品功能組合店，這將會滿足更多消費者不同的需求。

　　這種形式要求商場注重商品的質量、款式、功能連帶性和服務的延展性，研究消費群的消費需要。

　　例如，目前消費者群體人口結構正在向老齡化變化，老年人對高客單價的商品需求不多，注重商品的性價比，他們追求方便、健康、懷舊，需要溝通、關懷、尊重，也更容易成為忠誠顧客。商場可用幾百平方米經營中老年用品，包括服裝、鞋帽、配套用品。既有戶外旅行品，也有內衣配飾，還可以有保健及生活用品，產品向功能性延伸，縮小品牌性外延，增加服務性功能，老人可以在專廳內稱體重、測血糖、量血壓、讀報紙，建立全面的個人檔案，有專人與長期顧客聯系，在這里可以變成老年人的集聚中心。

　　此外，商場可以采取壓款進貨經營的模式，直接與廠家洽談，根據選購的貨品總量，將貨款付予廠家，若銷售中出現問題，廠家給予調換(要有一定的時間期限)，一個經營周期與廠家結算一次。這種經營方式同時解決了雙方的需求。