O2O受熱炒 國內(nèi)零售O2O還有多遠(yuǎn)

　　“兩線”隔閡既浪費(fèi)資源又削弱體驗(yàn)

　　線上下單，線下實(shí)體店取貨，不合適當(dāng)場退換;亦或是快遞送貨到家，售后可到附近門店或?qū)９裢藫Q貨。對不少消費(fèi)者來說，這是一種極具誘惑力的“夢幻”消費(fèi)模式。

　　但現(xiàn)實(shí)卻是，線上店鋪與線下店鋪之間有著不可逾越的鴻溝。只在電商平臺(tái)開店的網(wǎng)絡(luò)品牌自不必說，但就連實(shí)體零售門店遍布城市各大商圈的大品牌，絕大部分也并不能實(shí)現(xiàn)這種購物方式。通常的做法是，線上平臺(tái)產(chǎn)生的訂單，從付款、發(fā)貨到退換貨，都必須走包括在線支付、快遞運(yùn)輸?shù)仍趦?nèi)的線上流程;同樣的，線下購買也完全獨(dú)立。對此，商家銷售人員的解釋往往是：網(wǎng)上和店里不是一個(gè)系統(tǒng)，之間不產(chǎn)生聯(lián)系。

　　這種線上線下相互割裂的經(jīng)營方式，對國內(nèi)很多急于追上互聯(lián)網(wǎng)思維步伐的企業(yè)或零售商來說，是一種較為簡單易行的方式。這種“速成版”電商雖也取得了不錯(cuò)的銷售業(yè)績，但卻無法掩蓋其在資源配置和消費(fèi)體驗(yàn)上的軟肋。

　　首先，退換貨所造成的資源浪費(fèi)表現(xiàn)最為明顯。線上購物線上退換，耗費(fèi)了額外的寄送時(shí)間、金錢，以及物流方的各種運(yùn)輸資源。更深一層，線上線下各自獨(dú)立的商品管理，造成兩者的庫存之間無法實(shí)現(xiàn)更加合理的分配。比如某款商品在實(shí)體店已經(jīng)缺貨，但卻無法從庫存仍充裕的線上渠道調(diào)貨。

　　商品之間無法流通，消費(fèi)者就無法通過更有效率的方式進(jìn)行購物。如果他們在實(shí)體店內(nèi)看中一件衣服卻沒有適合自己的尺碼，就必須自己上網(wǎng)重新搜索、購買，而非在店鋪內(nèi)由店員幫助進(jìn)行線上調(diào)貨或購買，無形中又為最終購買行為的完成設(shè)置了一個(gè)新的障礙。這在給消費(fèi)者造成不佳消費(fèi)體驗(yàn)同時(shí)，也影響了品牌客群的建立。

　　正望咨詢有限公司創(chuàng)始人呂伯望曾在一次有關(guān)“品牌線上線下融合趨勢”的論壇中談到，對于消費(fèi)者忠誠度并不高的品牌，人們逛街時(shí)一家店的服裝沒有合適的尺碼，他很可能就會(huì)在下一家店鋪購買。但如果此時(shí)店內(nèi)有電腦可以提供更多的線上選擇，就有機(jī)會(huì)留住顧客，而不是把他趕到競爭對手那里去。

　　渠道與平臺(tái)，“線上”角色的國內(nèi)外之別

　　在國內(nèi)，這種割裂現(xiàn)象之所以非常普遍，與國內(nèi)企業(yè)對于線上電商平臺(tái)的認(rèn)識(shí)有關(guān)。近年來，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮下，搭建B2C商城、開設(shè)網(wǎng)絡(luò)旗艦店等方式成為很多企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的第一步。但在隨后的運(yùn)營中，我們發(fā)現(xiàn)，“線上”只是被看做互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所帶來的新銷售渠道。網(wǎng)絡(luò)門店也僅僅是被當(dāng)做搶占線上市場份額的一個(gè)工具。除部分線上線下的同款同價(jià)商品，線上更多的是價(jià)格相對優(yōu)惠的網(wǎng)絡(luò)定制款或是全新的子品牌，還有一部分是打折銷售的過季線下商品。它們之所以這樣做，原因很簡單，在線上渠道擴(kuò)大銷售額的同時(shí)，并不會(huì)對線下的品牌銷售產(chǎn)生沖擊。因此，線上線下相互獨(dú)立，正是一些企業(yè)所希望的。

　　在國外，情況卻全然不同。與國內(nèi)的O2O類似，“全渠道零售”隨著互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，在國外大行其道。全渠道零售是指，企業(yè)以消費(fèi)者為中心，整合實(shí)體、電商以及移動(dòng)電商等渠道銷售商品或服務(wù)，為消費(fèi)者提供無差別的購物體驗(yàn)。它的精髓在于，網(wǎng)絡(luò)以及線上只是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)各渠道無縫對接的一個(gè)平臺(tái)，最終目的在于通過整合來服務(wù)消費(fèi)者。

　　美國的梅西百貨被認(rèn)為是一個(gè)較成功的案例，甚至有人將它成功走出金融危機(jī)低谷歸因于其采取的“全渠道”策略。梅西百貨采取“全渠道”的方式并不復(fù)雜。其中既包括最基本的不同渠道間貨物的遞送，還包括基于定位服務(wù)以及個(gè)人偏好的商品詳情、促銷優(yōu)惠及評價(jià)等相關(guān)信息的推送。另外有一些基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的智能應(yīng)用。它的理念是，選擇哪一個(gè)渠道并不重要，重要的是選擇梅西這個(gè)品牌。

　　如果說梅西百貨離我們非常遙遠(yuǎn)，那可以看下早已進(jìn)入中國的西班牙知名快時(shí)尚品牌ZARA。在ZARA的中國官方網(wǎng)上商城購物，不論取貨或是退換，都可選擇實(shí)體門店和快遞服務(wù)兩種方式。由于它門店的上新和出貨都極快，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)可以有效滿足趕不上門店更新速度消費(fèi)者的需求。

　　O2O融合亟待破解的難題

　　早在去年“雙十一”前，就有消息稱，天貓高管表示其O2O要實(shí)現(xiàn)線上線下庫存一致，線上購物可線下店取貨、換貨。消費(fèi)者可先去參加促銷的品牌店鋪試衣，然后通過掃碼等方式關(guān)注商品，等活動(dòng)當(dāng)天五折下單。而今年“雙十一”大幕已經(jīng)落下，除極個(gè)別品牌外，類似愿景的實(shí)現(xiàn)卻似乎仍遙遙無期。

　　國內(nèi)零售線上線下融合所面臨的尷尬，與國內(nèi)企業(yè)所普遍采取的零售模式有著密不可分的關(guān)系。

　　在國外，“全渠道”模式之所以能夠盛行，是因?yàn)樽誀I模式在國外百貨業(yè)中所占的比例較高，對商品和供應(yīng)鏈的管理可以更加快速、直接和有效。但在國內(nèi)，百貨業(yè)所采取的聯(lián)營模式或純粹的場地租賃，導(dǎo)致其與商品之間的關(guān)系十分松散，跨渠道的統(tǒng)籌很難實(shí)現(xiàn)。國內(nèi)零售企業(yè)大都從超市商品開始涉足電商，也從側(cè)面印證了這一點(diǎn)。因?yàn)榻^大部分超市都是零售企業(yè)的自營部分。

　　具體到生產(chǎn)企業(yè)，道理也是一樣。上文中提到的ZARA，其零售門店也全部為直營店，因此便于管控。但在國內(nèi)，生產(chǎn)企業(yè)在不同區(qū)域會(huì)與不同的代理商或分銷商合作，而實(shí)體門店既有直營店也有加盟店，電商業(yè)務(wù)則可能再外包給另一家專業(yè)的運(yùn)營商。如要打通所有渠道，必然要涉及各方之間協(xié)同合作以及利益分配等問題。

　　鑒于國內(nèi)O2O融合尚處于起步階段,以簡化方式處理或許會(huì)有所幫助。服裝品牌馬克華菲某負(fù)責(zé)人在 “品牌線上線下融合趨勢”的論壇曾提到，一個(gè)城市中并不需要所有門店都支持線上線下的融合服務(wù)，只要選擇幾家配備完善的店鋪，然后輻射更廣的區(qū)域即可。這種做法或許具有一定的借鑒意義。

　　此外，國內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣也是阻礙融合的另一障礙。線上電商更多被視為獲得優(yōu)惠折扣商品的一個(gè)選擇，而非更加便捷獲得商品的一種方式。線上線下同款同價(jià)是O2O融合的一個(gè)前提，但在現(xiàn)階段，線上若無明顯價(jià)格優(yōu)勢，其吸引消費(fèi)者的能力將大大減弱。