實(shí)體零售觸網(wǎng)成本降低

　　為了爭(zhēng)得轉(zhuǎn)型先機(jī)，蘇寧幾乎押上血本全面向電商領(lǐng)域進(jìn)軍，但效果卻不盡如人意，在2014年出現(xiàn)巨額虧損。作為一種新興的零售渠道，純電商企業(yè)不得不以“燒錢”為代價(jià)取得市場(chǎng)的初步認(rèn)可，但作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，并非一定要像蘇寧那樣“押上身家性命”轉(zhuǎn)型云商!

　　正像每一個(gè)新產(chǎn)品、新事物一樣，電商自然也會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從新興到成長(zhǎng)、成熟，再到穩(wěn)步發(fā)展的階段。隨著傳統(tǒng)電商企業(yè)(京東商城、阿里巴巴等以電商起家的企業(yè))步入到穩(wěn)步發(fā)展階段，整個(gè)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)也在步入普及發(fā)展期。

　　相信在2015年，實(shí)體零售觸網(wǎng)的成本將逐漸降低，為什么這么說(shuō)呢?

　　首先，電商的神秘面紗正在脫落，并不一定燒錢才能做成電商。當(dāng)初京東、阿里起家時(shí)燒錢是迫不得已，因?yàn)槌诉@是一片藍(lán)海和投資機(jī)構(gòu)的資本外，它們幾乎是一無(wú)所有，但實(shí)體零售企業(yè)不同，它們涉足線上業(yè)務(wù)欠缺的大多只是一條供銷之間的“信息高速公路”。

　　其次，實(shí)體零售企業(yè)涉足線上業(yè)務(wù)可以有多種選擇。

　　第一，像蘇寧、步步高、大潤(rùn)發(fā)等企業(yè)那樣自建電商平臺(tái)，此種模式投入最大，但與純電商企業(yè)比“相對(duì)不燒錢”;第二，與純電商企業(yè)合作，共同打造區(qū)域O2O平臺(tái)，此種模式實(shí)體零售企業(yè)幾乎可以以資源互換來(lái)實(shí)現(xiàn)“上網(wǎng)”，但電商平臺(tái)的主動(dòng)權(quán)并未掌握在自己手里;還有一種，通過(guò)與第三方軟硬件技術(shù)支持服務(wù)商合作，打造區(qū)域商圈的線上業(yè)務(wù)，比如北京富基融通推出的微店、打通線下線上業(yè)務(wù)的中臺(tái)系統(tǒng)等，此種模式可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行量身定做，但投入不大，比較適合區(qū)域中小零售企業(yè)。

　　還有一點(diǎn)，就是消費(fèi)環(huán)境的成熟、尤其是移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的興起，讓隨時(shí)隨地的線上購(gòu)物變?yōu)榭赡堋?/p>

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　　由于市場(chǎng)發(fā)展不平衡，與國(guó)外相比，國(guó)內(nèi)零售業(yè)集約化程度低，很難出現(xiàn)由少數(shù)幾家企業(yè)壟斷零售市場(chǎng)的格局。

　　華潤(rùn)收購(gòu)Tesco樂購(gòu)、步步高收購(gòu)廣西南城百貨、永輝超市戰(zhàn)略投資與中百集團(tuán)合作等，2014年，零售企業(yè)之間并購(gòu)此起彼伏，但筆者認(rèn)為，未來(lái)零售企業(yè)之間通過(guò)資本、市場(chǎng)資源、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)資源之間的合作會(huì)更頻繁，更多替代赤裸裸的大魚吃小魚式的買賣式并購(gòu)。

　　原因一，如今企業(yè)無(wú)論大小，在本地市場(chǎng)都有著占據(jù)優(yōu)勢(shì)的品牌資源、市場(chǎng)資源、商品資源、公關(guān)資源等，單純依靠非此即彼的吞并式收購(gòu)，無(wú)助于收購(gòu)一方開展業(yè)務(wù)。

　　原因二，合作的方式一方面可以相互取長(zhǎng)補(bǔ)短、各自又保持著相對(duì)獨(dú)立的決策權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)，更方便開展業(yè)務(wù)交流;另一方面也可以降低企業(yè)由于并購(gòu)帶來(lái)的潛在危險(xiǎn)，更容易實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。

　　原因三，吞并收購(gòu)?fù)顿Y風(fēng)險(xiǎn)大、代價(jià)高、后期整合過(guò)程漫長(zhǎng)而復(fù)雜，很容易成為一堆“燙手的山芋”。