國內體育用品品牌紛紛打折 競爭過度成虧損根源

　　李寧的狀況似乎更慘淡一些。它已經連續虧損超過四年。2014年上半年，李寧公司花了6個月的時間關掉了244間店鋪，取消了3個經銷商，但下跌勢頭并沒有被控制住。看起來，開始于2012年夏天的“革新計劃”并未取得明顯成效，但留給李寧的時間已經不多。

　　李寧公司的發展軌跡猶如一條“n型”曲線。從1990年成立開始，李寧公司一直維持高速增長狀態，營業額一路攀升到2010年的94.78億元，然后猶如一列失控的過山車掉頭直下。2012年下半年李寧巨虧20億元，2014年上半年報虧5.86億元，比去年同期虧損擴大4億元。

　　虧損不是一日造成的。李寧連續20年高增長的背后，積累了大量問題，以往的快速增長掩蓋了這些問題，但并沒有解決它們。當經營環境發生變化的時候，這些問題被突然引爆，李寧轟然倒塌。

　　回顧李寧公司的歷史，以下三大因素，將它從“高增長的軌道”推到了“下坡路”。

　　1、戰略失策

　　李寧并沒有隨著外部環境的變化而同步調整經營策略和市場定位。

　　1990年代，在消費市場初啟的背景下，李寧遵循低成本競爭策略，以耐克、阿迪達斯追隨者的姿態切入體育用品市場，這幫助它取得初期的成功，奠定了其中國頭號體育品牌的江湖地位。

　　一個突出的問題是：李寧以耐克為師，產品設計、品牌LOGO和營銷口號也與耐克極為相似，這一戰略定位引來兩個問題：“耐克是李寧的天花板嗎?”“當耐克戰略下沉的時候李寧怎么辦?”

　　李寧公司抓住2008年北京奧運帶來的全民健身熱潮，推行激進的擴張策略，在“奧運紅利”的刺激下，收獲了豐厚的商業利潤。李寧這一時期的成功在于抓住了市場潮流，向中國消費者提供質優價廉的產品，但是并沒有在設計、研發、管理、渠道、品牌、營銷等方面形成足夠強大的競爭優勢，因此當它希望突破以往的追隨者姿態，提高產品售價，改變“中國的耐克”的品牌形象，重新鎖定目標消費者——“90后李寧”，吸引年輕一代消費群體的時候，不匹配的核心競爭力與頂層戰略定位嚴重脫節，引發了此后一連串的系統性反噬。

　　2、模式陳舊

　　李寧采取的是傳統的批發模式，直接面對的客戶是各級供應商而非終端消費者，因而缺乏對市場變化的敏感度和對消費者需求的洞察力，市場反應速度過慢，產品積壓嚴重。

　　李寧公司采取“直營門店+加盟門店”的市場布局方式，這一模式的優勢在于借助經銷商的力量迅速搶占市場，挾制競爭對手，劣勢在于經銷商各自為政，難以系統化管理。由于多數經銷商屬于單店經營，店鋪形象陳舊，運營、銷售水平欠佳，導致過季產品的大量積壓。

　　從2012年開始，李寧重塑業務模式，控制經銷商數量，同時擴張直營網絡。2014年上半年，在關閉437家特許經銷商店鋪的同時，新開張193家直營店鋪，直營店鋪銷售占比提升了7%。

　　3、管理粗放

　　由于特許經銷商占比過高，李寧的企業文化和管理理念難以滲透到各級經銷商，以至于對渠道缺乏管控力，無法及時反饋和掌握動態的市場訊息快速反應。

　　李寧致力于籌建“零售及營銷運營平臺”，在全部直營門店和部分經銷商門店推行IT整合管理平臺，每周舉行“快速反應/快速鋪貨執行委員會會議”，檢測產品到店覆蓋率、貨品陳列、零售折扣及售罄率，掌握存貨變動，調整營銷方式和陳列布局，但是成效還需時間的檢驗。

　　李寧公司已經成立24年了，這并不是一個短的時間。然而不得不接受的事實是，在當今這個急劇變化的世界中，李寧已經走過高速成長的好年景，提前步入了緩慢的中年。

　　人到中年萬事休。身后，年青一代正在朝氣蓬勃地涌來;前面，得勢一代仍然把持去路。

　　對于李寧而言，安踏為代表的本土競爭對手正后來居上，與擋在前面的耐克、阿迪達斯形成夾擊之勢，它能夠從包圍中殺出一條生路，在“n”型曲線之外，勾勒出另一條“S”曲線嗎?