優衣庫以“收與放”的戰略贏得市場

　　戰場：這里不僅有整個行業的慘淡行情，有殊死搏斗的你爭我奪，更有到線上去與線下為王之間的糾結與矛盾，互聯網激發了服裝企業的全面競爭，一時風聲鶴唳，草木皆兵。

　　兵法：“不可勝者，守也;可勝者，攻也。”放即為“攻”，收即為“守”，優衣庫始終保持進退有度，靠的是技術過硬。勝利能迷惑人心，關注自己，而不是勝敗，才能不斷往前。

　　眾多連鎖經營的時裝公司從風靡一時的事業高峰迅速倒閉，不是擴張速度問題，不是商品質量問題，而是問題出現在了構建有效的經營體系上。加之網絡直銷和傳統門店之間的沖突，這對任何經營者來說都是魚和熊掌的選擇，所以企業要在把握新機會的同時做好傳統門店或通路的再造升級。此時，優衣庫就是一個不得不說的典型。

　　產品控制與放量

　　優衣庫通過代工地的合理選擇與轉移，以及對服裝生產的限款與放量，實現成本的管控與領先;通過“匠工程”實現對產品質量的管理與控制。

　　GAP、ZARA等競爭對手擁有上千家的合作工廠，而優衣庫只有70多家。基本款相對時裝來說，最大的特點就是摒棄個性化，實現相對可控的品類數量，在品類數量得到控制的前提下，合作工廠的數量得到有效控制，降低了管理成本;同時為了繼續降低生產成本并增加對合作廠商的控制力，優衣庫一般指定一家工廠生產一種或少數幾種品類，這樣既可以和合作工廠簽訂長期供貨協議并實現量產的效果，又減少合作風險，進一步分攤了采購、生產和物流等供應鏈成本。

　　隨著中國勞動力成本、面料成本的逐年上升以及人民幣匯率的增加，優衣庫于2006年開始將近1/3的產能逐步轉移到了其他地區，如越南等地。

　　優衣庫組織日本國內有數十年工齡的成衣生產者到中國工廠指導生產，不是出差而是常駐，這也是優衣庫的“匠工程”，以期提高平民價格產品在質量上的競爭力。優衣庫的這種做法促使合作工廠采用與日本相同的生產工藝和生產方式，有效提高了產品的質量并降低了生產過程中的各種損耗。

　　塔基定位

　　按照顧客金字塔理論，從兩方面來看，首先從市場容量看，塔基無疑是最大的市場，但是從利潤角度來看，塔基恰恰是最難匹配的市場，產品溢價空間較低，同時因為門檻偏低，競爭聚焦于成本和價格的原始競爭。如果想經營好塔基市場，必須積累足夠多的用戶以及有購買意愿的潛在用戶，沒有規模化就沒有持續盈利的可能。

　　優衣庫創始人柳井正認為服裝行業必然是強規模效應的行業，企業要想獲得大發展，就一定要面向大市場，小而美是很難存在的所以，柳井正不追逐一時的流行，而力求滿足來自國民基層的需求，他把自己定位在民眾這個品牌上，針對的目標是誰都可以用的日常穿著款式，是基礎服飾，而基礎就是必需品，這是一個穩定且具備規模發展條件的服裝細分市場。

　　這樣的定位思路應該來自于兩點，首先源自對自身既有用戶的購物習慣觀察和研究。當時的優衣庫，以銷售低價格的休閑服飾為口號，用美式經營風格，創造了不少話題。其次應該源自對規模化的需求。

　　平價消費類的產業進入門檻很低，毋論行業，各零售終端或者平價品牌從開始就將價格作為了吸引消費者和參與競爭的手段，如果無法實現規模化，必然隨著進入者越來越多，企業經營規模受到擠壓而從盈利變為虧損，最終破產。

　　單品創新

　　一個成功的產品，它的短期品牌效應和長期給企業品牌帶來的附加效應都是難以計算的。簡單地說，它可以讓公司品牌具有靈魂并形成自主傳播，有效傳遞了公司高品質、低價格的品牌形象。

　　單品成功的優勢除了品牌附加值以外，還具有一個最現實的意義，就是可以長時間支撐一個公司的銷售業績。優衣庫1998年上線的Fleece，單款產品在1999年秋冬季，為公司貢獻了800萬的銷售量和超過15億日元的銷售額，并將這種銷售勢頭從1998年持續到了2002年，優衣庫和Fleece成了彼此的代名詞。Fleece在1998年之前就已經出現，舒適性無可置疑，只是優衣庫通過經營手段，讓其價格從5000日元降低到了消費者愿意接受的1900日元，這樣的成功也可以見證其從4P向4C理念轉變的過程，關注消費者的需求，而非產品本身;關注消費者愿意為此支付的成本，而非價格，從而產生了系列的連鎖效應。

　　然而單品的神話最大的缺點也很明顯，首先有一定的生命周期，其次可重現性較差或者不確定，這會造成企業在銷售額和利潤上的明顯起伏，從長期看不利于企業的健康發展。

　　設計是比價格更難以拒絕的誘惑，避免企業在任何區域陷入純粹的價格競爭，同時為了更有效地采集市場信息和進行相關研發，優衣庫投入巨資在世界四大服裝之都東京、紐約、米蘭和倫敦相繼建立了自己的工作室，以強化企業研發優秀單品持續性。

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　　錯位競爭

　　從優衣庫的處境來看，一度和ZARA、H&M等大鱷遭遇，優衣庫對平價戰略的執著讓其避開了和ZARA與H&M的交鋒，并通過一系列的市場策略讓其在海外市場逐漸領先競爭對手。當然，優衣庫參與競爭的前提恰恰就是規模化的初步實現、錯位的定位以及對公司戰略的堅持。

　　參與競爭的基本前提是規模，規模是單品成本控制的基本前提，也是供應鏈控制力和穩定性的基本前提。

　　錯位讓其對手減少，H&M與ZARA定位是快時尚，強調的是設計，每年的款式過萬，他們賣的是時尚，隨著優衣庫的規模化效應逐漸變大，優衣庫并沒有借助終端能力盲目擴展品類數量，始終堅持初始定位才有效避開了多端競爭帶來的風險。

　　短期利益和長期發展的矛盾，這個是困擾很多企業的典型矛盾，不僅在產品方面，在渠道招商、渠道管理與支持的環節更是如此，企業為了快速地出貨和布點，長期以來往往更重視終端的引進，而不是靜下心來做好首批終端的扶持，并打造出獨特的盈利模型或思路。

　　收放結合

　　關閉分店不是禁忌，開關結合，事先公布，目的就是敦促店長們隨時保持憂患意識。一家分店如果經常處于防守狀態，那么離關門就不遠了。一邊開設，一邊關閉，是優衣庫首創的經營模式。

　　2005年遭遇危機的時候，優衣庫首要的問題就是解決快速增長的門店，在實現初步規模化經營后“得過且過”的大企業病，特別是人的經營理念，明顯地表現是出現了顯著的收益下滑，員工理念與態度出現問題，跨部門的協作也開始出現裂痕，內耗逐漸開始。

　　在中國，商超、代理商、直營店、加盟店、工廠店等不同渠道類型下如何做好開店、招商和渠道管理并保證終端的經營績效，這一點很重要。開關店同步進行作為一種常規的開店手段執行，目標之一就是要保證門店的單位坪效，門店的數量和效率是規模的根基。

　　SPA+ECR模式，供應鏈掌控下的效率

　　SPA的定義是自有品牌專業零售商，通俗一點就是指那些將自己設計、自己制造、自行定價的商品，通過自有商場向顧客自行銷售的專營商店。

　　SPA的整個產業鏈條一般統一由一家公司控制，可以在保證質量的前提下有效地進行成本控制，但是因為風險沒有分散給鏈條上的各個介入商，會導致鏈條經營者成本風險過高。

　　優衣庫轉型為SPA，關注的是工廠直接面對消費者的扁平化渠道模型，這樣流通環節少，客戶成本較低，可以更好地貫徹它的平價路線。同時門店能夠快速有效地將市場信息第一時間對工廠進行反饋，及時地調整工廠產品的生產結構，避免了多層渠道反映過慢的問題，并能有效保障暢銷產品的市場供應。

　　及時實現渠道扁平化并導入高效供應鏈管理方式，是優衣庫平民化定價和規模化發展的基礎，也是核心競爭力的重要構成。在面對行業越來越激烈的價格競爭時，這是規模化企業必須具備的基本功。

　　一般來說，經銷商或者代理商都是受制于品牌商或者生產商的，他們只是代銷商角色。作為代銷商，虧損風險不大，該模式有健康的退換貨機制，但是商品的采購成本基本無法控制，所以作為通路角色的優衣庫是在被動經營的，當時大部分門店或者商場均是如此。對其他服裝企業來說，這是最讓人感到頭痛的，因為無法解決進貨成本問題，平民定價策略以及規模化發展的思路就受到了很大的制約。

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　　這時，就有了產和銷更緊密的結合，促使優衣庫從一級經銷商的角色轉變為商社采購商的角色，最直接的改變就是，初步促使合作從生產商控制轉變為商社相對控制的局面，雖然面對大量庫存自行處置的風險，但是初步掌握了定價和款式的主動權。

　　不過，只有一個業務模型是不夠的，如何讓這種新型的業務模型效率最高，效益最大，是我們需要面對的下一個問題。

　　這時需要涉及的是歐美食品行業慣用的ECR，即有效客戶反映，這是一種供應鏈管理策略，目的就是更好更快地實現流通。現在的研究證明ECR的運用可以實現如下效果，對品牌商或生產商來說銷售額增加5.3%，制造費用減少2.3%，銷售費用減少1.1%，倉儲費用減少1.3%，總盈利增加5.5%。而經銷商銷售額增加5.4%，毛利增加3.4%，倉儲費用減少5.9%，平均庫存減少13.1%，每平方米的銷售額增加5.3%。

　　ECR的核心就是建立顧客導向型的零售模式，通過數據研究，確定目標人群進行業務或者品類定制組合，以及實施相應的市場輔助策略，利用信息技術和現代物流技術進行規范的供應鏈管理，最大程度地滿足需求并降低庫存。

　　而此時絕大多數服裝企業采用的管理方法是QR(快速反映)，QR的側重點是消除缺貨帶來的影響，因為優衣庫的經營模式是低品類、高庫存周轉率和低利潤率，所以效率和成本得到了有效地改進。

　　服裝業的消費在經濟環境越成熟的區域，比較容易呈現M型消費結構，也就是奢侈品與平價品牌比較容易做營收規模，中間檔品牌競爭環境較為復雜和很難出現壟斷級的品牌。美國的過去是日本的現在，日本的過去是中國的現在，這主要是基于區域經濟發展的不平衡和經濟本身的周期性，每個經濟周期環境內的消費需求不分區域應該是類似的，那么各行各業都要有向外借鑒的必要，正如優衣庫看到了GAP那樣。