波司登羽絨服行業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸 多品牌發(fā)力尋找新道路

　　高德康鎮(zhèn)定自若，盡管這是國內(nèi)羽絨行業(yè)史上最困難的時期 。

　　4月27日，來自中國羽絨工業(yè)協(xié)會的一封公開信顯示，受禽流感影響，國內(nèi)羽絨行業(yè)原材料供應(yīng)鏈出現(xiàn)斷裂，羽絨原料價格大幅提升。“中國羽絨生產(chǎn)企業(yè)將面臨著羽絨行業(yè)史上最嚴(yán)峻的考驗。”

　　不過，高德康掌舵的國內(nèi)羽絨服巨頭——波司登國際控股有限公司(以下簡稱波司登)則顯得比較淡定。“禽流感對我們來說沒有太大的影響，羽絨缺口問題也已經(jīng)解決。”早在羽絨價格漲價之前，波司登就利用加工淡季生產(chǎn)了部分羽絨服，再加上與國內(nèi)很多大型羽絨供應(yīng)商存在長期合作關(guān)系，此次羽絨價格上漲并未對其造成沖擊。

　　然而，對于這個占據(jù)國內(nèi)羽絨服市場將近40%銷售份額的羽絨服巨頭而言，并非每次都能像這樣相安無事。2007年，受暖冬的影響，波司登品牌羽絨服的銷售收入同比減少6.6%;而在下一財年，這一數(shù)值繼續(xù)提高至19.5%。

　　事實上，羽絨生產(chǎn)企業(yè)極易受季節(jié)和原材料供應(yīng)鏈波動的影響，即便是業(yè)內(nèi)巨頭，波司登很難完全避免這種風(fēng)險。近幾年來，波司登羽絨服在國內(nèi)市場的銷售份額出現(xiàn)了小幅度下滑。

　　高德康顯然也注意到了這些問題。為了降低單一產(chǎn)品帶來的風(fēng)險，高德康力推波司登發(fā)展非羽絨業(yè)務(wù)，實施多品牌戰(zhàn)略。

　　然而，盡管波司登在非羽絨業(yè)務(wù)板塊上頻頻發(fā)力，其最終效果卻并不明顯，甚至可以說是屢屢受挫。

　　對此，業(yè)內(nèi)人士開始質(zhì)疑波司登的多品牌戰(zhàn)略，分析專家甚至擔(dān)心波司登多項新業(yè)務(wù)的嘗試不僅沒能打開新局面，反而消耗了其核心競爭力。不過，鞋服行業(yè)獨立評論人馬崗并不這樣認(rèn)為：“如果波司登不擴(kuò)展品類，它可能將面臨更大的問題，多品牌戰(zhàn)略是波司登僅有的選擇。”

　　對于是否繼續(xù)多品牌發(fā)展的問題，波司登集團(tuán)品牌中心總監(jiān)王晨華這樣表述：“未來波司登還將繼續(xù)豐富旗下的組合，在原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上繼續(xù)拓展延伸至不同檔位的品牌。”

　　發(fā)展瓶頸

　　作為國內(nèi)較早闖入羽絨服行業(yè)的探路者，高德康成功地將波司登打造成了家喻戶曉的羽絨服品牌。

　　1976年，江蘇常熟白茆鎮(zhèn)山?jīng)艽澹?dāng)時年僅24歲的村民高德康，靠著從父親那學(xué)來的裁縫手藝帶著11個農(nóng)民成立了縫紉組，以8臺縫紉機(jī)起家創(chuàng)業(yè)。不久后，高德康又成立了服裝廠，開始做起來料加工。1984年，該廠轉(zhuǎn)做羽絨服貼牌生產(chǎn)，此時的高德康敏銳地感受到羽絨服市場的巨大潛力。3年之后，高德康建造了自己的第一幢廠房。1991年底，高德康正式注冊了屬于自己的品牌“波司登”。

　　經(jīng)過30多年的蛻變，當(dāng)初那個從小山村走出的小服裝廠，如今早已不可同日而語， 2011年其全年收入為83.7億元。

　　高德康構(gòu)建了一個龐大的羽絨服帝國。在波司登的羽絨服板塊里，波司登、雪中飛、康博、冰潔等四大品牌幾乎覆蓋了高中低端各個階層的消費者。波司登品牌定位在中高檔，目標(biāo)客戶為消費力較強(qiáng)及追求潮流時尚設(shè)計的人士;雪中飛品牌則旨在迎合富有活力的年輕顧客;康博及冰潔這兩個品牌服裝分別提供傳統(tǒng)男士羽絨服和色彩鮮艷的女士青春羽絨服，均專注于大眾市場。

　　當(dāng)然，波司登品牌一直是其主力軍。在公司整體羽絨服銷售額中，波司登的占比一直保持在60%左右，雪中飛品牌則在20%左右徘徊，康博和冰潔兩者之和亦不足10%。

　　從數(shù)據(jù)來看，只要按照正常的模式將這幾個羽絨服品牌好好地發(fā)展，來自羽絨服板塊的收入就足以支撐波司登集團(tuán)的經(jīng)營和發(fā)展了。

　　但市場的變化往往風(fēng)云莫測。企業(yè)如果不能抓住市場變化的潮流，極有可能被迅速擊垮。對波司登而言，盡管其羽絨服板塊在整個國內(nèi)羽絨服市場占據(jù)著不錯的市場份額，但如今的市場早已今非昔比。

　　在國內(nèi)羽絨服市場，除了競爭對手艾萊依外，越來越多的時裝品牌、運動品牌都推出了自己的羽絨服產(chǎn)品。與此同時，國際服裝品牌也加快了在國內(nèi)羽絨服市場的布局。

　　波司登切身地感受到了來自各方的威脅。2007年波司登市場占比高達(dá)39.9%，此后便開始逐年下跌， 2012年，這一數(shù)值被蠶食至34.5%。

　　“波司登在羽絨服市場上的瓶頸是很明顯的，它很難再在市場占有率上有很大的突破。”馬崗表示，波司登要想再往上發(fā)展，單純靠做羽絨服已經(jīng)不可能了。

　　此外，尤其需要注意的是，“羽絨服是一個特定的產(chǎn)品，如果企業(yè)做大后還只是生產(chǎn)單季產(chǎn)品，這對企業(yè)的風(fēng)險很大。”國金證券紡織行業(yè)首席分析師張斌說。{page_break}

　　多品牌發(fā)力

　　很顯然，高德康明白單靠羽絨服業(yè)務(wù)已經(jīng)不能滿足波司登的發(fā)展了。于是，一場變革悄然興起。2008年中國國際服裝服飾博覽會上，波司登首次向外展示了全新波司登品牌四季化的非羽絨服。

　　這標(biāo)志著波司登向非羽絨服業(yè)務(wù)延伸的序幕正式拉開。

　　但就在波司登向非羽絨業(yè)務(wù)邁進(jìn)的這一年，金融危機(jī)席卷全球，內(nèi)憂外患之下，中國羽絨服行業(yè)整體銷售業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑。大批抗風(fēng)險能力較差的中小型服裝企業(yè)，因無力生存而被淘汰出局。

　　然而，對于波司登來說，這似乎成為了一個借機(jī)擴(kuò)張的機(jī)遇。

　　金融海嘯造成很大一部分服裝企業(yè)發(fā)展緩慢、企業(yè)運行困難，卻也創(chuàng)造了一個以最小成本收購最優(yōu)資產(chǎn)的好機(jī)會。波司登開始物色合適的收購或合作對象，擴(kuò)張其品牌及產(chǎn)品組合。

　　2009年5月，波司登收購了間接擁有江蘇康博制衣有限公司全部股權(quán)的盈輝國際投資有限公司，進(jìn)入男裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域。收購之后的男裝沿用波司登品牌名稱，為波司登男裝，產(chǎn)品類型大比例覆蓋休閑類與商務(wù)休閑類。在高德康看來，男裝品牌是波司登由單季產(chǎn)品品牌向四季化品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要一步。

　　波司登四季化產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的步伐越來越大。2009年，波司登成立了合資公司參與美國街頭潮流品牌Rocawear于大中華地區(qū)的銷售、宣傳及業(yè)務(wù)發(fā)展;2010年3月，波司登又推出了都市時尚風(fēng)格品牌BOSIDENGVOGUE。

　　試水非羽絨業(yè)務(wù)的波司登很快便嘗到了甜頭。以波司登男裝為例，2009年波司登男裝的銷售額為4.02億元人民幣，一年之后，增加到5.84億元。

　　此后，波司登在非羽絨板塊一發(fā)不可收拾。2010年初，波司登在男裝現(xiàn)有的團(tuán)隊基礎(chǔ)上強(qiáng)勢出擊，推出了更加高端的威德羅國際高級男裝品牌。同年11月，波司登推出瑞琦女裝。隨后第二年，波司登又發(fā)展摩高休閑服裝、叮當(dāng)貓童裝項目，并收購了國內(nèi)中高端女裝品牌杰西。

　　試錯與調(diào)整

　　短時間內(nèi)如此大規(guī)模地拓展非羽絨服板塊，波司登轉(zhuǎn)型綜合品牌運營商的決心可見一斑。

　　不過隨著波司登業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，其問題也開始凸顯。作為波司登在非羽絨服板塊的主力軍，波司登男裝被寄予厚望。但國內(nèi)專業(yè)性較強(qiáng)的男裝品牌已非常之多，半路出家的波司登男裝從中分羹談何容易。2011年，波司登男裝總收入6.9億元，而與其定位相同的七匹狼，當(dāng)年總收入高達(dá)29.2億元，超過其3倍有余。

　　受金融危機(jī)影響，整體服裝行業(yè)持續(xù)的不景氣，更是給波司登男裝帶來一系列難題。截至2012年3月31日，波司登男裝共有901 間店鋪，較去年同期減少78 間。

　　“波司登男裝缺少一個較為清晰的主線，定位仍不明顯。”上海正見品牌管理顧問有限公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官崔洪波曾表示。

　　IFB國際時尚品牌發(fā)展管理中心總裁王翔則一針見血地指出，波司登主品牌并不具備足夠的影響力以帶動子品牌的發(fā)展，這是波司登多元化發(fā)展的致命傷。

　　做多品牌其實是有難度的。多品牌很難保證每個品牌享受的資源是一樣的，也很難特意區(qū)分品牌之間的設(shè)計、管理結(jié)構(gòu)和商品結(jié)構(gòu)。波司登可能還是會面臨這些問題。

　　2012年5月，波司登轉(zhuǎn)讓了上海蘭博星兒童用品有限公司51%的股權(quán)，停止了其在童裝領(lǐng)域的試水。同年，波司登終止了與女裝品牌ROCAWEAR的經(jīng)營合作。

　　“恰恰因為波司登的多品牌戰(zhàn)略來得太猛烈了，從而導(dǎo)致它資源的密集度非常高。短時間內(nèi)十幾個品牌共同擴(kuò)張，內(nèi)部管理則面臨極大的挑戰(zhàn)。”馬崗分析認(rèn)為。

　　事實上，波司登也意識到多品牌集中化運作難以對每個品牌進(jìn)行有效管控。

　　2012~2013財年開始，波司登摒棄了先前共享一個管理團(tuán)隊的做法，將羽絨服業(yè)務(wù)中幾個集中化的品牌獨立分開運作，從設(shè)計和產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈到市場推廣和營銷渠道，每個品牌形成了各自完整的運作體系。

　　波司登這種戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變在方向上是沒錯的。至于轉(zhuǎn)變能否成功，關(guān)鍵是操作。而這個過程一定是很曲折、很痛苦的。

　　通過一步步的試錯和調(diào)整，盡管在多品牌戰(zhàn)略上并非一帆風(fēng)順，但是對于未來，波司登仍舊選擇堅持多品牌戰(zhàn)略，拓展非羽絨服業(yè)務(wù)。“波司登將在原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上繼續(xù)拓展延伸至不同檔位的品牌，并不斷提升非羽絨服業(yè)務(wù)占集團(tuán)凈利潤的比例。”王晨華說。

　　高德康的希望是，在波司登集團(tuán)的總收入中，來自非羽絨服產(chǎn)品的收入可占到30%~40%的比例，而在波司登2011~2012年財年中，非羽絨服收入僅占整個波司登集團(tuán)收入的16.1%。

　　由此不難看出，高德康的世界知名綜合服裝品牌運營商之夢，即便能夠順利實現(xiàn)，也需要相當(dāng)長的時間。