中國動向創始人陳義紅：中國缺乏合格的職業經理人

　　凡客、李寧、美特斯邦威……中國的服飾企業近年來被賣不出去的衣服和鞋子逼上了絕路。公開數據顯示，它們的庫存少則數億，多則上十億元，甚至有業內人士透露，某公司真實庫存已高達50億元。面對如此敗象，分析個案者不乏其人。有人認為是個別職業經理人未盡其責、品牌定位錯誤，有人說是企業過度營銷所致，還有人懷疑創始人的個人品質是否存在缺陷。

　　11月初，中國動向創始人陳義紅向記者分享了他對行業危機的宏觀思考。他認為，無論創始人是否在位，服飾業甚至快消品行業的敗因核心均屬同類中國缺乏合格的職業經理人，庫存問題即在于渠道商老板們戰勝了拿工資的職業經理人。這個聽上去有懊悔意味的(陳義紅享受兩年生活后，于2011年10月復任CEO一職)結論并非指責職業經理人群體，他說中國缺乏培養合格經理人的制度環境。

　　陳義紅的履歷可以為他的觀點增加些說服力。他是李寧公司的前任CEO，他創立的動向曾是業內獲利能力最強的公司，擁有Kappa在中國及日本的全部權益，收購日本滑雪及戶外運動用品品牌Phenix。這或許也是目前其他服飾業大佬對媒體避之唯恐不及時，陳仍愿意開口的原因。陳不僅在思考，他已經開始行動。他在盡力找合適的人，教育團隊，向“品牌加零售”轉型。

　　一臉疲憊的陳義紅對自己能否挺到最后并無足夠的信心。“不知道需要多長時間。而且想清楚了問題也未必能走出危機，比別人努力也未必能成功。”

　　“大批發”導致庫存

　　中國的品牌商不控制零售渠道，它們完成銷售多依靠代理商。該行業常見的情形是，暢銷產品斷貨，平庸產品積壓。陳義紅認為“品牌+大批發”模式的一大弊端是信息溝通不暢，“你只要批發出去，對品牌商而言已經形成銷售額，它不會關注零售端的變化。”

　　中國動向上市后，某國際咨詢公司覺得我的光環太大：你幫助了李寧，又做成了動向，管理層可能無法抗拒你的意見，動向可能會形成你的一言堂。對此，我多多少少也有自覺。我們的管理層比對過李寧公司，李寧是不太參與(公司事務)的，所以他的CEO有權力，能真正地管理公司。

　　那是中國動向最好的時候。我們2009、2010年的凈利潤都超過14億元，員工的人均創利達150萬元–這是行業奇跡啊。再考慮到公司的所有者和管理層分離在全球也是普遍通行的現象，我基本上同意咨詢公司的意見。我下決心離開一線，除了參加部分董事會或重要的決策會，我不參與日常工作。我去享受生活。

　　我聘請了可能是這個行業里最職業的經理人。他是法國人，從阿迪達斯第一個在華辦事處開始做起，創辦了阿迪達斯的中國團隊，最后讓阿迪在中國市場位居第二。但他最終還是離開了動向。大家看到李寧的高管陣容動蕩，事實上中國動向的動蕩比李寧大多了，只不過我們不在風口浪尖而已。我們這一輪的調整是從一個徹底變成另外一個徹底，那是一票職業團隊啊。某種程度上不是他們不好，這里有時機的問題。

　　中國經濟從2009年開始調整，發展速度現在已經逐步慢了下來。為什么行業里問題更突出的是體育類品牌?主要是因為奧運會的影響。無論是悉尼、雅典還是漢城，都能拉動奧運會主辦國幾分之一的人口進行體育消費，所以阿迪達斯按照慣例測算北京奧運當年在大陸的業績增速將達到40%左右。但北京奧運會的管控嚴格，北京市人口數量占全國的比例也就1.8%左右，所以40%屬于過高的預期，當年阿迪達斯、耐克沖到了行業第一、二名后庫存問題開始顯現。它們一打折，二線的國際品牌和國內品牌的存貨就會增加。

　　這些品牌的范例模式應該是“品牌商+零售商”，或者說“零售商+品牌商”，比如優衣庫。在日本經濟低迷的10年里，它怎么脫穎而出?它打破了日本綜合商社控制服裝行業各環節的發展模式，自己垂直整合產品鏈條的各環節，比如終端是優衣庫的，在零售端完成銷售后才計算業績。它是倒三角，董事長在下面，店在上面，所有人都向店面、消費者看齊。優衣庫的零售端創造市場是獨特的模式，不管三井還是誰，拿它一點兒辦法也沒有。

　　我2011年10月份回來做CEO，發現中國整個行業都出了一樣的問題。中國公司是大批發模式，品牌商不控制零售渠道。整個行業面臨的都是“品牌+大批發”模式帶來的困難。你只要批發出去、票一開完，對品牌商而言已經形成了銷售額，它不會去關注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來了。

　　生意人擊敗職業經理人

　　陳義紅說他最怕非生意人和生意人博弈。職業經理人大部分是執行者，決策能力不足，可能更擅長某些單項，比如營銷。經銷商隨意打折，品牌商干瞪眼。如果不允許退貨，下一季訂貨會可能就見不到那位經銷商。職業經理人就這樣輸給了渠道商老板們。

　　庫存多了，品牌商就向經銷商壓貨。

　　問題來了，品牌商這邊是職業經理人，但渠道這邊大多是生意人。

　　職業經理人看不遠。當市場環境出問題時，他們還在看數據、下指標。他要拿獎金就需要業績、數據。他跟金融行業的經理類似，沒時間等，一定要快，才能分到錢。職業經理人拿的是公司的錢，生意人拿的是自己的錢。

　　渠道商積壓品牌商的貨可以，他找你要條件，(品牌商)就給支持、給賬期，通過各種手段把貨推向市場。渠道商要到你給不動為止，最后就導致渠道商的庫存過多，而這些貨都是你的。他沒法給你錢了。

　　當年中國動向是沒有應收賬款的，現在各個公司的存貨從十幾億元到幾十億元，你要不要從經銷商那里弄回來?不收，這錢就回不來了。非生意人和生意人博弈，就是看你資源夠不夠。職業經理人可能會有資源上的缺陷。比如跨國公司中國區的CEO，可能更擅長營銷。職業經理人大部分是執行者，數據做得很好，但決策怎么樣?最后非生意人一定輸。

　　最怕的就是職業經理人和老板對陣，這不對等的博弈是導致品牌商現在非常困難的最大原因。這是你(當初)支持職業經理人的結果。

　　(有自營渠道的品牌商)為什么也出了同樣的問題?某種程度上還是因為經理人職業素質低。品牌商建立直營渠道，考驗的是職業人士的管控能力。可中國社會的教化思路是“老師說什么你就做什么、到了單位就聽領導的”，這種官大一級壓死人的科層體系既不利于創新思維，人的責任感也會弱很多。什么時候打折促銷?庫存應該控制到多少?基本上職業經理人還是要靠老板來決策。公司出現問題時，職業經理人都看頭兒怎么樣，看創始人有什么辦法。或者體現為，我明明看到這些問題了，我也不說，我看創始人會怎么辦。

　　這兩年我最主要的體會是，中國還沒有真正的職業經理人。中國的職業經理人如果達不到董事會設定的目標，他可能要跟你談理由、談很多問題。在國外則是末位淘汰制，做不好別廢話，你就下課。而且不是老板炒職業經理人，達不到目標他自己就提出來走人。這個無法跟國際接軌，因為歐美的企業基本上沒什么創始人了，公司現在必須用職業經理人。中國還沒到那個階段，大部分公司的創始人都在世。

　　而且中國的變化太快，你做決策也得非常快。誰能快速做決策呢?某種程度上來講，只有創始人、只有老板。那就看創始人是不是事事都能關心到，否則也會出問題。職業經理人和生意人打交道不一定就不好，但中國整個零售行業得重新思考，得在國家、社會等外部體系條件不具備的情況下建立新的管理模式。

　　最好的職業經理人要能把老板的想法變成現實。你看優衣庫，老板的想法是必須去中國買原材料。公司派了兩個人，第一個報告說中國沒有符合日本要求的工廠。第二個人說確實沒有，但工廠它愿意達標，也有錢，只是沒技術，我建議把東麗退休的技術專家請過來。結果這事兒還就做成了。不能說第一個人不職業，但第二個人看到了解決問題的辦法。

　　盛百椒是百麗CEO，他當年把零售端的生意人聯合組成股份公司，又通過這行業10年間的快速增值，讓大家都通過這個聯合體獲得了利益，所以百麗比較早建立起了控制住零售端的模式，它的零售幾乎全是自營。這就是具備生意人理念的職業經理人。

　　但這種人非常難找。他要具備生意人的能力，可能就自己去創業了。像我這樣具備生意人的能力還在李寧干15年的人不多。

　　動向可能沒了

　　運動品牌走出困境，我不知道要多長時間。看其他國家，美國剩兩個品牌，德國和日本也剩兩個，韓國還剩一個，英國沒了。中國還有十幾個，我可能能出來，也可能出不來，沒了。

　　職業經理人預判完不成營業指標時可能就要找你談。過去的模式已經生存不下去了，從品牌、運營到供應鏈整個都要大變革。我們算勞動密集型的傳統行業，一個品牌兩千個店就得一萬人，企業轉型不那么簡單。

　　現在就看誰先喘過來。為了快速找到新模式，我基本要做三個步驟，但現在不便說。

　　動向可能比別人稍微好一點的是，動向有錢，但我不會把資金作為真正的優勢。第二個來講，在零售上我可能前期做了一些準備，四年前我已經控制了這個行業第三大零售公司22%的股份，品牌加零售，但要整合起來還很復雜。

　　當你的思路確定以后，你得找對人，這又是個核心問題。要看行業里，有沒有愿意創新的、有逆反心理的人。他們絕不是安踏的副總、李寧的副總，這些人已經不具備創業家的思想和激情了，得在中層或中層以下去選人。同時動向的內部團隊里也要去選擇不循規蹈矩的人，要培養這些人，帶他們，讓他們理解你的思想，知道你想要什么。

　　整個模式要調整，就要教育更多的人，更辛苦。大家都習慣大批發了，你轉型成品牌加零售或者零售加品牌的模式，團隊包括渠道的觀念和做法都要變。我可能沒有哪個月休息過一個完整的周末，甚至三周內只能休息一天。現在不比創業時容易。創業更加簡單一點，一個能人帶了一批能干的人干成了一件事，那就是最早的創業。

　　做新模式，大家都沒有經驗，我也不太愿意談我的想法，因為未必說得對，而且即便想到了也未必能做出來。很多企業不是不努力，最后天時、地利、人和弄不到一起去，也未必能夠成功。

　　運動品牌走出困境，我不知道要多長時間。看其他國家，美國剩兩個品牌，德國和日本也剩兩個，韓國還剩一個，英國沒了。中國還有十幾個，我可能能出來，也可能出不來，沒了。做生意就是投資，投資就會有失敗。