服裝代理商掌握主動權轉戰零售市場

　　代理商的發展是伴隨著我國的改革開放發展起來的，大致經歷了這樣幾個階段：

　　第一階段：1978年~1988年，地攤個體戶階段。1978年之后，全國各地的政策逐步放開，一些頭腦靈活的人開始成為個體商戶。全國各地很多地方自發形成了松散型的馬路市場，如浙江義烏的湖清門新馬路、武漢的漢正街、哈爾濱的透隆街等。工商部門給一些長期從事經營活動的個體商販發放臨時個體戶營業執照，收取一定管理費。這個時期是中國市場經濟的雛形，大多數人還不能稱之為代理商。他們主要是為了生計需要而從事販賣活動。

　　在經營上，他們資金少，以夫妻或兄弟搭檔居多，經營產品主要為國營企業內二等品或處理品，以滿足當時城鄉差別與供給體制的缺陷。正是這批在當時還很有爭議的個體戶，成為了中國市場經濟的先驅、中國代理商的先驅，為后來的市場經濟的發展、集貿批發市場的形成、代理商的成熟奠定了基礎。

　　第二階段:1988年~1998年，市場批發個體戶時期與專賣店發展時期。經過前10年的發展，中國進入了商品經濟時代。全國各地在原來馬路市場的基礎上，在政府的引導下迅速形成集貿批發市場：廣州的白馬服裝批發市場、沈陽的五愛市場、成都的荷花池市場、昆明的螺絲灣市場、杭州的四季青服裝市場等。個體戶也從馬路市場搬進了專業的市場并開始細分，從原來的什么賺錢做什么，到開始專注做某一個品類。這一階段服裝專業市場初具雛形，真正意義上的服裝代理商也由此形成。這時的服裝代理商已經開始進行服裝的品類細分，有專業做針織服裝代理的，有專業做西裝外裝代理的，有專業做童裝代理的等。

　　1992年~1999年是服裝專賣店發展階段。20世紀90年代初，在批發市場迅猛發展的同時，服裝專賣店也在各城市的商業街(步行街)開始出現。最早的專賣店主要是銷售一些國際著名品牌，如夢特嬌、金利來、金盾等，也有一些以款式吸引人的服裝店。

　　第三階段：2000年之后，是代理商深度細分與向零售終端轉型的時期。進入新世紀以來，中國的服裝代理商發生了巨大的轉變，在經營觀念上、自身的實力上、產品的款式開發上、經營的模式上都發生了根本性的轉變。代理商的經營在產品上更加深度細分，在代理的品牌上更加專注，經營實力也不斷增強，年銷售超億元的代理商比比皆是。雖然批發市場依然存在，批發的代理商還占大部分，但是，經營時尚化產品、公司化運作、規范化管理，品牌化經營，向零售終端拓展深度細分市場，已經成為服裝代理商的共同認識。

　　在中國服裝產業的提升過程中，我認為不僅僅是國家宏觀政策、上游企業品牌、消費者需求導向的影響，代理商在中國服裝產業的進化過程中起到了源動者與執行者的角色。在歷經從"坐商"到"行商"的轉變過程中，代理商在服裝產業從上游生產到終端零售營銷價值鏈條中的"腰部"支撐功能越來越明顯，他們在區域市場拓展、與廠商合作中將擁有越來越多的話語權。{page_break}

　　代理商觀念、角色的轉變根源主要來自于中國服裝產業環境的巨變、上游企業與渠道結構的巨變以及消費觀念方式的轉變，這一切巨變形成的產業環境在沖擊著代理商的生存與發展空間，"利益交換、優勝劣汰"這是市場經濟條件下鐵的原則，變革升級也是代理商將來發展的必然方向。

　　曾經是中國的服裝市場推動了服裝代理商的快速發展，比如在2000年之前，服裝代理商在當地的服裝市場只要擁有一個好檔口(店面或攤位)，就可以擁有好生意。但是，隨著市場的深度細分與發展，雖然專業市場將會在很長的一段時間繼續發揮流通的作用，但是，毫無疑問服裝經營向深度零售市場轉型已是發展的大趨勢，比如會所式俱樂部等新的終端模式正在興起，在這種情況下代理商要實行深度布點，除了在商場設專柜，還要考慮將專賣店延伸到社區及商業街。由于中國的服裝消費市場的細分非常的寬泛，服裝產品種類的繁多，未來服裝代理商的發展仍然是多種多樣的。

　　代理商隊伍必然伴隨中國服裝產業市場及商業地產的崛起而逐步強化，因為中國特色的市場環境與市場容量決定了企業品牌不可能在所有的市場實現直營，品牌渠道將在很大程度上借力依靠經銷商來共同建設。

　　中國的服裝產業逐步走向細分創新，商業地產將在一定程度上更好地滿足這種品類細分做強做大的市場需求。在這種市場趨勢下，代理商隊伍的機遇與挑戰同在，部分經銷商會被洗牌、部分經銷商實力將更強，區域代理的格局將會更加集中，做專做精應成為將來服裝經銷商的發展方向。

　　一首歌能否成為經典歌曲，除了詞曲作者的用心創作以外，更需要歌手的二次創作---演唱好。一個品牌能否成功、能否發展，一方面需要企業家的經營管理，另一方面更需要代理商的有效運營。擁有優秀代理商的品牌，代理商可以彌補企業的不足。因此，服裝品牌將來要像重視品牌建設那樣重視對代理商的管理、培訓。重視對代理商的管理培訓，并不是簡單地派業務經理和提供培訓，而是要建立一整套的物流、信息流、現金流的運營制度，建立代理商的贏利模式。

　　代理商發展模式基本有以下幾類：一是綜合型的代理商，跨越了多個產品品類與多個品牌的航母型代理商(多品多牌);二是專業代理商，只代理一個品類的產品(一品多牌);三是專注型代理商，只代理一個品牌的產品(一牌多品)。

　　一些成功的代理商會自己操作品牌，這已經不鮮見。從優秀的服裝代理商成為服裝品牌運營商，這既是服裝產業發展的結果，也是代理商進步的表現。但絕大多數的代理商還是走代理銷售的道路，這是主流。{page_break}

　　任何一個品牌的發展需要系統組合操作，好的品牌、好的產品必須有好的代理商隊伍來操作，才能真正讓消費者忠誠于品牌，否則再好的品牌也是空中樓閣，所以伴隨服裝品牌的強勢崛起、其渠道網絡的代理商也一定是強勢的，服裝品牌發展將在很大程度上驅動代理商的發展，而落伍的代理商隊伍將在很大程度上制約品牌的升級飛躍。

　　在目前的市場現狀中，很多服裝產業品牌的廠商仍處于"交易博弈"的操作階段，在面臨將來更加激烈的市場環境變化與競爭時無法真正釋放上下游一體的價值鏈合力，也無法真正贏得利潤、贏得市場;伴隨操作與理念的升級，廠商與品牌的關系應該是"和諧三口之家"，廠家是老公、代理商是老婆、品牌是孩子，廠家掌握戰略、生產、推廣，代理商負責區域的運營管理，共同培育品牌的成長，這樣雙方才能走得更遠、才能應對環境的巨變。

　　當前代理商面臨的最重要的問題有兩個：一是內部管理與經營創新問題，二是建立符合自身的贏利模式問題。現在絕大多數代理商已經走向尋求更大的發展空間階段，在從原來的粗放式經營向精細化管理的轉變過程中，要求代理商"品牌化經營，規范化管理、公司化運作"。另外，隨著市場競爭的更加激烈，要求代理商必須改變以往"坐商"思想，要主動洞察市場變化和消費需求，改變經營手段，最重要的是要建立符合自身要求的贏利模式。

　　在服裝行業的代理操作中，有很多代理商拿到了第一桶金，但面臨巨變的商業環境，如何能擺脫"利潤微薄、賺錢郁悶"的境況迎來新時代，面臨的主要問題有三個：一是品牌的選擇，二是渠道網絡，三是公司的管理，這三個層面的問題最終體現在代理商對區域市場的"控盤"能力上，也就是說在區域市場上代理幾個知名品牌、設多少專賣與商場終端、發展多少下線客戶、是否真正實現了公司化管理，代理商只有掌控了服裝的區域零售市場，才能迎來更大的空間。

　　代理商將來的出路不是貼牌做自己的產品、不是代理了多少品牌，而是對區域服裝市場的"控盤"，這種控盤就是將自己真正打造成服裝品牌在區域的王牌運營商，這種能力是代理商對自身的定位、對代理品牌的選擇、對渠道網絡的掌控、對經營管理的系統把握等方面的綜合體現。

　　現在很多品牌自己做直營，我并不贊同這種做法，其實直營對于企業資源的消耗最大，我認為代理應該是服裝市場操作的主要模式。

　　如果企業對市場有充分的規劃與規范，品牌的直營將會對區域市場銷量的提升產生很大影響，對于代理商是有益的，不會因為直營吃掉代理商的市場份額，反而會因品牌知名度的提升來增加代理商的銷售額;如果市場是混亂的，則會對代理商產生很大沖擊、使市場受到很大的沖擊、也使代理商對企業、對品牌失去信心。