國內(nèi)服裝品牌的跨國之路

　　“低成本”競爭已經(jīng)不是時(shí)代趨勢，貼牌加工更非未來發(fā)展的目標(biāo)，中國服裝業(yè)已經(jīng)進(jìn)入跨國時(shí)代

　　國家崛起，也造就了走出國門，打造國際品牌的機(jī)會(huì)!如何引進(jìn)來，走出去?當(dāng)中的策略、模式與經(jīng)驗(yàn)定必引起業(yè)界的關(guān)注!”——“跨國的力量”引言人、IFB國際時(shí)裝品牌發(fā)展管理中心總裁王翔生

　　一談到“跨國企業(yè)”，人們想到的通常是“能源”、“電信”、“家電”、“IT”等，而說到“服裝”，似乎不在一般的考量之列。例如《中國企業(yè)家》公布的《2011年度中國企業(yè)國際化指數(shù)榜》，上榜的服裝類企業(yè)只有哈杉鞋業(yè)和好孩子，僅占4%的份額。

　　其實(shí)，從若干年前開始，中國服裝企業(yè)就開始了跨國運(yùn)作，并取得了可圈可點(diǎn)的成績。

　　雅戈?duì)枴⒉ㄋ镜?、南山集團(tuán)，通過并購跨國公司的銷售渠道，實(shí)現(xiàn)“借力打力”;杉杉的跨國之道，先是運(yùn)作國際品牌，然后通過與世界五百強(qiáng)企業(yè)伊藤忠合作實(shí)現(xiàn)自己跨國經(jīng)營目標(biāo)，也是一種“借力打力”;紅豆通過在海外建立工業(yè)園，使得跨國之路更加務(wù)實(shí)，同時(shí)，路途也更加漫長;舒朗是通過在國外建立設(shè)計(jì)中心，把握最新的時(shí)尚脈搏;而名不見經(jīng)傳的哈杉鞋業(yè)，則通過自己的實(shí)踐，走出了一條中小企業(yè)的國際化之路。

　　最初的跨國之路，始于對(duì)于國外品牌的收購，影響最大的是兩年前的“皮爾卡丹收購案”。對(duì)此，業(yè)內(nèi)叫好者有之，“像皮爾卡丹這樣的國際知名品牌，正是我國企業(yè)所缺少的。因此直接購買許可，拿來使用是一個(gè)捷徑。”西南大學(xué)紡織服裝學(xué)院院長吳大洋教授這樣認(rèn)為。

　　然而，更多理智的聲音發(fā)出質(zhì)疑，“收購品牌的目的是什么?”

　　首先，真正的國際大牌不會(huì)賣給中國，阿瑪尼這樣的品牌是絕對(duì)不會(huì)被中國人收購走的。其次，上海中服收購皮爾卡丹不算什么大事，皮爾卡丹已經(jīng)是外強(qiáng)中干，品牌價(jià)值和附加值都非常衰弱，已經(jīng)成為腐朽、衰老的象征。

　　與其單純收購一個(gè)洋品牌來拼殺原本已經(jīng)白熱化的國內(nèi)市場，倒不如通過收購渠道進(jìn)入全球市場，正如像雅戈?duì)査龅哪菢印?/p>

　　2007年11月6日，雅戈?duì)柵c美國Kellwood Company及其全資子公司Kellwood Asia Limited簽訂三方《股權(quán)購買協(xié)議》，收購其子公司新馬公司100%股權(quán)，總計(jì)出資額1.2億美元。

　　通過這一并購，雅戈?duì)枌@得新馬集團(tuán)分布在斯里蘭卡、菲律賓和中國廣東、吉林、深圳等地的十四家生產(chǎn)基地，包括POLO、Calvin Klein在內(nèi)的二十多個(gè)品牌的ODM加工業(yè)務(wù)，擁有Nautica、Perry Ellis等五個(gè)授權(quán)許可品牌，以及一個(gè)具有數(shù)十年國際品牌管理和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，一個(gè)通達(dá)包括美國數(shù)百家百貨公司銷售網(wǎng)點(diǎn)在內(nèi)的銷售渠道，一個(gè)保證這些貨品順暢流入這個(gè)百貨公司的強(qiáng)大的各級(jí)物流系統(tǒng)。

　　中國動(dòng)向也是通過并購，邁出自己的跨國經(jīng)營第一步。

　　2008年5月，中國動(dòng)向收購日本Phenix的91%股權(quán)。Phenix旗下?lián)碛邪ㄈ蚧┘皯敉膺\(yùn)動(dòng)服裝品牌Phenix，滑雪板運(yùn)動(dòng)服裝品牌X-NIX，休閑品牌Inhabitant，不過最符合中國動(dòng)向胃口的是，它擁有Kappa在日本市場的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。

　　與此同時(shí)，哈杉鞋業(yè)的跨國之路，給中小企業(yè)跨國運(yùn)作樹立了一個(gè)樣板。

　　從理論上來講，跨國經(jīng)營的方式不外乎以下三種：新建、并購與合作。三種方式各有利弊，各有適用條件和局限性。到底哪一種方式適合本企業(yè)呢?只能由實(shí)踐來檢驗(yàn)。

　　哈杉鞋業(yè)的王建平為我們提供了另一種模式，“在跨國經(jīng)營中，三種方式可以同時(shí)使用，可稱其為‘三管齊下’策略：在研發(fā)領(lǐng)域，哈杉鞋業(yè)采取合作聯(lián)盟方式，將意大利威爾遜公司的制鞋研究所搬到中國溫州，同時(shí)與意大利鞋類設(shè)計(jì)學(xué)校合作，引進(jìn)國際知名設(shè)計(jì)師;在生產(chǎn)領(lǐng)域，哈杉鞋業(yè)采取新建和收購兩種方式，在發(fā)展中國家尼日利亞以新建方式投資建廠，在發(fā)達(dá)國家意大利以收購方式獲取威爾遜公司90%股份;在銷售領(lǐng)域，哈杉鞋業(yè)采取并購方式，收購臺(tái)灣立將貿(mào)易公司和意大利威爾遜公司。”與王建平極具條理的分析一樣，哈杉鞋業(yè)的跨國步驟也是有板有眼。

　　波司登則是首先通過與國外品牌營銷網(wǎng)絡(luò)的合作，開啟跨國之行。

　　波司登男裝憑借卓越的制造工藝，進(jìn)駐英國連鎖品牌GREENWOODS(格林伍茲)的強(qiáng)大營銷網(wǎng)絡(luò)，取得了驕人的銷售業(yè)績;并在英國開設(shè)了兩家波司登男裝專賣店，開創(chuàng)了中國自主品牌專賣店登陸歐洲市場的先河，成為后金融危機(jī)時(shí)代“中國制造”向“世界名牌”躍升的典型案例。

　　在創(chuàng)建海外“根據(jù)地”的過程中，堅(jiān)持本土化管理、本土化經(jīng)營，先后注冊(cè)成立波司登(美國)有限公司、波司登(俄羅斯)國際有限公司、俄羅斯波司登?友誼國際有限責(zé)任公司、波司登國際(加拿大)有限公司等海外銷售機(jī)構(gòu)，波司登羽絨服成功進(jìn)入日本、美國、加拿大、俄羅斯、瑞士、英國等國家。

　　與之相比，紅豆的跨國經(jīng)營之路則相對(duì)曲折，影響也更加深遠(yuǎn)。

　　2007年4月，剛剛接手西港特區(qū)的時(shí)候，紅豆集團(tuán)總裁周海江坦承“壓力很大”。他設(shè)計(jì)的“出海”之路，原本只是進(jìn)駐西港特區(qū)，著手海外建廠。本來只想做個(gè)“房客”，沒想到后來竟然成為整個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)的“房東”。

　　原來西港特區(qū)是由江蘇無錫三家企業(yè)“抱團(tuán)”投資，項(xiàng)目注冊(cè)資本八千萬元，因?yàn)楣煞菹喈?dāng)，在眾多決策性問題上，一旦三方意見不一，就爭執(zhí)不下，以致西港特區(qū)項(xiàng)目進(jìn)展緩慢甚至停滯不前。如此一來，紅豆集團(tuán)就此被推上前臺(tái)。一下子從園區(qū)客戶轉(zhuǎn)為投資主體，如此巨大的角色變遷，仍然令人忐忑。

　　這是不折不扣的二次創(chuàng)業(yè)。

　　迫在眉睫的就是股權(quán)轉(zhuǎn)換。既然接了手，紅豆就要話語權(quán)。通過股權(quán)轉(zhuǎn)換，中方85%的股份歸集到紅豆旗下，原來的三家股東股份僅保留15%。與此同時(shí)，紅豆進(jìn)一步確立了獨(dú)家經(jīng)營地位。

　　其次是找柬埔寨政府要政策。柬埔寨亟待擺脫貧困，對(duì)外來投資企業(yè)政策尤為優(yōu)厚。不過，說起來容易，做起來難。很多時(shí)候，為了拿到一個(gè)具體政策，他們還必須扮演理念“布道者”的角色——這就加大了紅豆的負(fù)擔(dān)和隱性成本。在紅豆力推之下，無錫市與西哈努克市結(jié)成了友好城市。紅豆不定期地邀請(qǐng)柬埔寨政府官員尤其是西哈努克市政府官員，到無錫交流學(xué)習(xí)，甚至培訓(xùn)。用周海江的話說，“先讓他們開開眼，讓他們理解對(duì)我們企業(yè)支撐不夠，這沒辦法，只能慢慢推”。

　　奠基三年多，紅豆投資7100多萬美元，已經(jīng)建成西港特區(qū)一平方公里核心啟動(dòng)區(qū)——相對(duì)其他七大境外經(jīng)貿(mào)區(qū)進(jìn)展，紅豆以這樣一種開創(chuàng)性的操作模式走進(jìn)柬埔寨，速度堪稱驚人。

　　此外，還有一些企業(yè)，像南山集團(tuán)在美國收購銷售渠道，以及舒朗在意大利建立設(shè)計(jì)中心，企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人只在小范圍內(nèi)提及，而不愿大事張揚(yáng)。用山東南山服飾有限公司總經(jīng)理孫振可的話說，“我覺得，企業(yè)還是要先做事，其他的都是次要的。”

　　靜水深流。中國服裝業(yè)的跨國之路，表面波瀾不驚，底下則是暗潮涌動(dòng)。