凡客誠品成立4年時間里銷售額突破20億

　　成立4年時間里，2010年優衣庫利用中國制造獲取暴利的空間。陳年用他自己的邏輯保證凡客誠品以低價格(或許還有質檢)將國內大批制衣商遠遠甩在身后，但他卻難以甩掉這枚硬幣的另一面：凡客誠品是誰？中國的ZARA、H&M，還是中國的亞馬遜。最近，當凡客誠品要做家居時，陳年頭上又多了一頂荊棘王冠—中國的宜家。

　　陳年未必討厭這些看上去有失公正的稱謂，雖然凡客誠品只能是凡客誠品，陳年做不了中國的阿曼西奧(ZARA的創始人)、中國的斯蒂芬(H&M董事長)，中國的柳井正(優衣庫的創始人)，但對于他來說，這些是沒有惡意的噱頭。尤其對投資者而言。

　　可是，陳年無法回避凡客誠品面目的模糊。他在言辭上努力表達接近經典時尚的愿望。在微博中他寫道：我希望將來能夠把LV收購了，然后就賣跟凡客誠品一樣的價錢。我也希望把匡威收購了，帆布鞋就賣50塊，這是我非常希望看到的結果。

　　此言論一出，近3000條轉貼和評論中，“扔雞蛋”的遠遠超過“送鮮花”的，誰都沒把陳年的話回事兒，僅僅將其看作營銷高手的炒作罷了。

　　NTA創新傳播機構創始人申音則表達了相反的觀點。他說，太多人誤會了陳年。現在工業時代的品牌觀早就應該讓位于互聯網品牌觀了。所謂設計師手工精品，其實只是高價幌子，奢侈品牌是可以被解構的。完全有可以平價優質、真誠溝通。

　　在過去的20年中，像ZARA、優衣庫、H&M這樣的快時尚企業，已經開始實施解構奢侈品的任務。所謂的快時尚，簡單地說，通過國際大牌最新款發布會及其他渠道搜集時尚信息進行整合設計，準確識別并迅速推出相應的服裝款式，把最好的創意最快地收為己用，借奢侈品的設計力量，犧牲部分品質，快速度、高頻率地更新時尚，滿足消費者追隨潮流的需求。一般來說，“快時尚”從設計到生產銷售，只需要15天，價格不及國際大牌類似款式的1/10.因為定位為平價的奢侈品，快時尚品牌吸引了大量的白領消費群體，這讓快時尚品牌在過去的20年中，快速崛起，對昔日的奢侈品牌造成巨大的沖擊，尤其是金融危機之后。2009年10月，世界時尚界巨頭范思哲宣布，關閉其在日本的若干門店，同時，普拉達、香奈兒宣布裁員一成，古馳旗下的圣羅蘭和AlexanderMcQueen都關閉了其在日本和俄羅斯等一些重要市場的門店。

　　看看今年4月14日福布斯公布的世紀富豪榜單，你就知道它們有多么的兇猛。資料顯示，有15名時尚界人士進入了全球前六百六十位的排名，名次最靠前的是第4位伯納德。阿諾特(BernardArnault)，他來自奢侈品大集團LVMH，資產410億美元。排名第7位的阿曼西奧。奧特加(AmancioOrtega)和排名第13的斯蒂芬。帕森(SteffanPerson)，前者來自Zara，后者來自H&M。陳年朝著這個方向努力頗多。在過去的一年半中，無論是高調邀請韓寒、王珞丹、黃曉明出任品牌代言，又或者在北京、上海等一線城市的公交、地鐵投入巨量的平面廣告，還是韓國籍著名服裝設計師金美淵出任凡客藝術總監兼首席設計師，還是改善整個運營體系，包括后期的物流管理。陳年的目的只有一個，那就是做網上的快時尚品牌。

　　可凡客誠品終歸是一家電子商務公司，它沒有“快時尚基因”。比如說，設計師+買手團隊。在ZARA，每款衣服是由“設計師”、“市場專家”以及“進貨專家”三者一起來確定設計款式。顯然陳年的團隊里沒有這樣一群人。

　　陳年并非不愿意做中國的亞馬遜。可同淘寶、京東商城相比，它的品牌效應略遜一籌。換句話說，一提到中國的亞馬遜，更多的人不會認為是凡客誠品。因此，也有人說它更像網上的“宜家”。

　　成為誰并不重要，陳年只要做好他自己就足矣。可這也并非易事。{page_break}

　　陳年要面對的問題有：

　　一、巨額廣告投放模式能否成就強勢品牌ZARA、優衣庫、H&M等快時尚品牌之所以如此成功，是因為有一個強勢的品牌。而支撐品牌成長的最主要形式是廣告。優衣庫創始人柳井正在其自傳《一敗九勝》中說，為了對視聽者表現出敬意，優衣庫從不把自己的意志強加給消費者，而要讓消費者根據各自的心智對廣告內容進行判斷，也就是說不是單方面的信息傳遞，而是要讓觀眾在看了廣告之后自我感悟。這被認為是優衣庫成功的秘訣之一。

　　盡管凡客體廣告也確實給消費者帶來了“感悟”，但是當主流門戶、論壇、地鐵、公交站，甚至當你使用hotmail撰寫郵件時，凡客的各種廣告總會出現在你的電腦屏幕前，或輔以代言人韓寒或王珞丹的“凡客體”一并映入眼簾，并且是持續三年的病毒式入侵，這著實產生審美疲勞，狂轟濫炸的廣告能否造就強勢品牌，這需要打個問號。

　　此外，業內流傳的凡客廣告投入產出比為1：3，凡客已經成為一個名副其實的廣告拉動型企業。這就會造成凡客在發展模式上的一個尷尬：加大廣告力度勢必刺激業績，反饋至公司層面便可能造成運營體系的壓力；若為減緩運壓力而控制廣告投入，凡客的品牌知名度可能隨之下降。

　　如何破解這個矛盾，凡客還沒找到好辦法。

　　二、上游資源整合得不夠好“快時尚”品牌的貨品管理核心就是“快速、少量、多款”，甚至人為造成缺貨——這一分鐘你不做出購買決定，下一分鐘商品就會售光。“快”更是它最突出的特征：快速設計、快速生產、快速出售、快速更新。這對快時尚企業的上游資源整合能力，尤其是捕捉潮流的設計能力提出很高的要求。而凡客在這一方面存在短板。

　　去年8月份，網友爆料稱，凡客誠品涉嫌“抄襲”著名設計師FlyingMouse和美國T恤網站Shirt.Woot的設計創意。不僅如此，其上線的自有品牌帆布鞋，在設計上涉及抄襲包括匡威、VANS、CROCS等。

　　當然，凡客正試圖解決這一問題，比如2009年3月，韓國籍著名服裝設計師金美淵出任凡客藝術總監兼首席設計師，但是，雙方的跨界合作并沒有碰撞出火花。現在陳年打算拋棄傳統的自主設計路線，轉向設計眾包——通過利益分享策略，激發產業鏈的創意能力，但是在缺少原創文化的中國服裝界，效果怎樣還未可知。

　　三、用戶體驗還沒有做到盡善盡美相較于ZARA、優衣庫、H&M等快時尚品牌，作為網上快時尚品牌，更強調體驗與信任。

這也是為什么陳年總是想盡各種各樣辦法“一層層地剝掉用戶在網購中存在的各種顧忌”的原因。比如除了推出貨到付款、滿59元免運費、30天無條件退換貨等，凡客誠品還創造性地推出了當面驗貨、當面試穿的體驗式服務。

這些都讓凡客誠品在電子商務網站中的用戶體驗有口皆碑。但是像去年倉儲搬家導致配送延誤的問題大規模爆發，陳年以公開信方式向消費者致歉，以及產品質檢問題，讓這種信任感很容易被破壞掉。如何在信任感的建立上做到盡善盡美，這對凡客來說是個考驗。

四、快速反應系統建立需要時間之所以叫快時尚，是因為這一切的背后是整個產品開發、生產制造、物流配送、專賣店直銷一體化的快速反應系統，以ZARA為例，它可以做到15天完成產品從設計、采購、生產到全球各地專賣店上架銷售(國內服裝企業一般補單都要超過30天)，24小時內配送到歐洲大部分店，48小時到達美國，48-72小時到達中國和日本。

這種快速而強大的商業鏈系統才是ZARA賺“快”錢的真正支撐和保障。如何搭建這樣一個快速反應系統，這對凡客誠品來說，同樣是一個考驗。

五、快速擴張可能導致人員管理難題凡客物流部門今年擴張計劃就是1000人，按照一般邏輯，人員快速的擴張必然導致管理上的難題，如何控制節奏，這是陳年需要思考的。