服裝界進入了并購潮

　　并購熱潮

　　眼下中國企業海外并購風風火火。從騰中收購悍馬到以中石油、五礦集團為首的大型央企在石油能源方面的大舉并購，武鋼對加拿大聯合湯普遜鐵礦有限公司(CLM公司)的并購，甚至有萬通鋁業收購意大利的豪華游艇品牌DP這樣偏門，更有甚者，連電視臺都有人并購。還有更離譜的，一個叫西京集團的收購英國衛星電視臺PROPELLER。這是繼溫州人近年來收購“阿拉伯亞洲商務電視臺”和“歐洲華語廣播電臺”后，又一涉足海外媒體的驚人之舉。

　　我們知道，這樣對媒體的并購行為，在中國是不可想像的，更不要說在商業上的意義了。當然，更多的并購還來自于制造業的并購。比如服裝業的并購，畢竟這個行業與中國百姓的聯系較為緊密，關注點要高得多。

　　一直被熱議的是溫州商人并購皮爾.卡丹的新聞，還有影響不是很大的山東威海迪尚集團，今年年初出資630萬美元，收購了巴黎“HAVERY”品牌。同時，該公司還計劃斥資4000萬美元，收購巴黎十大高端女裝品牌之一的法國菲羅。而山東的另一家叫舒朗的企業，也一舉收購了意大利男裝品牌公司GuidoBertagnolio、ADRIANORODINA及一家粗紡紗工廠和一家毛紡廠四家企業。近日，在中國紡織工業協會副會長孫瑞哲的見證下，周少雄和張建民也簽署了收購協議，正式向業界宣布了福建七匹狼實業有限公司以7000萬元收購杭州肯納服飾有限公司的消息。

　　能源企業與電視臺的事咱就不說了，動機與目的就要是對行業資源的控制。我主要想討論一下服裝經銷商們的并購能不能成功轉型為品牌商。大家知道，只有耐消品、快消品與品牌的關系最為密切，因為它們竟爭激烈且與個人消費息息相關。

　　從上述幾家企業的并購來看：萬通鋁業收購意大利豪華游艇品牌DP，是因為該企業旗下有相關游艇公司，對先富起來的中國目標人群極有吸引力，中國市場上極需這樣一個品牌產品來占領，他們看重的是品牌效益。西京集團收購英國電視臺、歐洲華語廣播電臺，意在搭建海外媒體平臺，為走出去的中國企業提供傳播通道。(美其名曰傳播中國文化就不說了)這與實體企業的并購稍有不同。

　　對于皮爾.卡丹的并購者來說，以前該企業是皮爾.卡丹在中國的經銷商，如今渠道商購買其銷售的主要品牌，當屬順其自然。從行業本身來看，他們購買的當然是品牌，而且是以大中華區為中心的區域市場品牌。

　　山東威海迪尚、山東舒朗以前都是其品牌原料的供應商和品牌設計合作者，在歐美經濟低迷，四家企業也出現難以為繼的情況下，以1000萬歐元的低價格，就此四家與之產品關聯度極高的企業收購，更像是撿了個便宜。因為，這些企業在金融危機之前，單FDS.R.L.FOGLIOEDOSIO一家粗紡紗工廠的收購價格，就需人民幣近3億元。

　　從以上山東企業的情況來看，因為收購中有工廠與設備，還有一些渠道的價值，價格上較為便宜，品牌雖并不廣為人知，完全可以看做是生產加工商趁機擴張的一種行為，對企業自身價值的增加有益。反過來看，生產商的渠道力量較弱，如果收購價格偏高，企業又沒有市場操作經驗，買的又是一個小品牌，風險肯定較大。但以現在的情況來看，山東企業的行為，似乎非常值得，至少是對現在這兩家企業從加工商向品牌商轉型，提供了較大幫助，亦能為全國市場帶來創新價值和成本利益，品牌溢價。

　　但皮爾.卡丹并購者的身份則完全不同。它們不是完全的生產商，它們是一家較為綜合的貼牌商與渠道商，對中國本土市場的認知與了解是非常深刻的，應該說沒有人比他們更清楚這個品牌在中國市場有多大威力。就在國人紛紛議論他們用錢買垃圾品牌的時候，他們以迅雷不及掩耳的速度完成了這筆交易。因為他們清楚，這個品牌正是中國市場唯一缺的東西，光做渠道商和貼牌商是不行的。{page_break}

　　中國市場層級較多，皮爾.卡丹在二三級市場還有較大的空間可以發展，就是在北京燕沙友誼商城這樣的準一級賣場，今年三月份皮爾.卡丹的銷量還是男裝品牌中排名第一的品牌。更何況全國其他城市的二三級市場了，這還不包括假貨與渠道混亂的影響。

　　因此，我們從服裝貼牌商或渠道商的角度來看，這類企業此時選擇企業轉型，是一個非常好的時機，不應膽怯和猶豫。正如大批的服裝貼牌商尋求自有品牌一樣，經銷商和渠道商們也應立即行動起來，將銷售了二十多年的品牌，伺機攬入懷抱。

　　為何?因為渠道商、經銷商們與本土自主品牌商們不同的是，貼牌商與經銷商(渠道商)，完全沒有自己的品牌，可較少考慮文化融合的問題，而是市場的有機結合問題，也沒有與原來品牌打架的因素。可謂平地起風雷，轉身間即成為一個國際化品牌的擁有者。表面上看，消費者不知道有任何變化。對貼牌商與經銷商來說，以前你是為別人賣，現在是為自己賣而己。

　　另一方面，眾所周知，中國服裝業的貼牌企業、渠道企業超過品牌企業何止千萬個，他們大部分走過生存期之后，正謀求變身品牌企業，以圖長久的經營與發展之夢。但品牌市場的競爭激烈，讓其無所適從。貼牌商與經銷商們，一沒有經驗，二沒有人才，三沒有管理，四不懂方法，最重要的是還沒有資金，有的甚至還沒有渠道。在這種情況下，想要打造自己的品牌，別說是國際品牌，那怕是本土品牌、區域品牌，似乎都機會較小。

　　現在好了，金融危機帶來的低迷環境，使經銷商們或貼牌商們有了擁有國際品牌的機會。在時下這種情況，與其去找訂單，或等訂單，不如通過并購擁有自己的品牌，在零售市場上創造自己永遠的“訂單”，即而將自己的企業，從制造工廠提升到董事會的級別。從這個意義上來講，現在是本土服裝渠道企業并購海外品牌的重要機會。當然，要形成好的并購結果，并在市場上發揮出原有品牌的更大威力，還要解決以下方面的管理難題，方成大業。

　　一、并購的品牌如何保持原有品牌的價值，并不因為東家變成中國人，其價值就發生變化。這有兩個方面的追問。一是繼續國際市場的行銷，要讓其受眾覺得品牌價值絲毫未變;二是如果完全在國內行銷，也要讓國內的消費者覺得，這個品牌沒有大的變化，只是更加親民而己，特別是要把這個品牌向下滑的勢頭遏止住，將它的價值盡量延長，將渠道適當再下沉，精心管理，或許再賣下一個30年是可期待的。

　　二、目前中國的國家細分品牌并沒有建立，在某個品類上，說中國的品牌是最好的，還沒有多少。可能可以說，中國的打火機是最好的，但那都是廉價貨，還都算不上什么品牌。中國的瓷器有品牌，但并沒有產業品牌，也不是主導產業。中國產品不光在世界，就是在國人自己心中，根本生產不出或打造不出奢侈品品牌的認知，中國只能是一些低端的產品而己，這種認知一時難以改變。

　　為什么中國現在沒有高端品牌，這是和國家的文化品牌地位息息相關的，中國要出一個世界性的奢侈品牌，還要假以時日。要讓世界人民或中國人民都認為，中國生產的汽車是世界一流品牌，服裝是一流品牌，電子數碼產品是一流品牌，還需要中國國家品牌的進一步強大。不然，中國只能是一個強大的產品之國，而不是品牌之國。

　　因此，在并購品牌以后，要精心管理品牌原有的文化品性，保持它的純正血統，讓它還是以世界品牌所具有的，更高性價比地沖破國家、地區和文化干擾的力量前行，這樣才能真正控制管理好世界性品牌，完成企業的飄亮轉身。

　　最后需要說明的是，服裝渠道企業的海外并購，一是走向世界的路徑，一是要在國內市場擁有強大品牌競爭力。現在看來，后者的情況居多。{page_break}

　　我國服裝業并購經典案例盤點：

　　1、2007年8月，百麗國際以現金4800萬美元、110.7萬美元收購Fila中國商標NIU及FilaNetherlandB.V.香港零售公司FilaMarketing(HongKong)Limited。

　　2、2007年11月，雅戈爾公司與美國KellwoodCompany及其全資子公司KellwoodAsiaLimited簽訂三方《股權購買協議》，收購KWDASIA持有的Smart100%股權和KWD持有的XinMa100%股權，總計出資額1.2億美元。

　　3、2009年8月，安踏全資附屬公司原動力收購百麗國際(01880.HK)所持有的FullProspectLimited85%股權，同時還從百麗國際全資附屬公司LeadChance手中購買FilaMarketing(HongKong)Limited的全部股權。安踏收購FullProspect的代價為3.32億元。

　　4、2009年9月，香港YGM貿易公司正式收購了英國老牌奢侈品牌雅格獅丹(Aquascutum)在亞洲的獨家及絕對控制權。YGM貿易公司原為雅格獅丹大中華區總代理。

　　5、2010年1月，廣東溫商潘長海、孫小飛等四人通過溫州誠隆股份有限公司，完成了對皮爾·卡丹中國區皮具、針織服裝、皮鞋等部分商標使用權的收購，價格為3700萬歐元(約3.7億元)。

　　6、2010年5月，山東如意集團通過第三方增發新股的方式成為日本瑞納株式會社的第一大股東，這是中國企業第一次收購日本的主板上市企業。被購方日本瑞納株式會社是日本歷史最悠久的大型綜合類服裝品牌運營企業之一，擁有國際一流的服裝設計、企劃、運營團隊，目前運營35個男女服裝品牌，在日本擁有2400多家涵蓋男女高中端正裝、休閑裝、運動裝的百貨店、大賣場、超市店等門店。

　　7、2011年3月，北京新國展W105新聞發布廳，在中國紡織工業協會副會長孫瑞哲的見證下，周少雄和張建民簽署了收購協議，正式向業界宣布了福建七匹狼實業有限公司以7000萬元收購杭州肯納服飾有限公司的消息。