訪談：“哎呀呀”董事長葉國富

　　主持人：本報記者周舟

　　特邀嘉賓：哎呀呀董事長葉國富

　　哎呀呀——一個響亮的女孩飾品連鎖品牌、中國飾品連鎖領導者。哎呀呀創辦于2005年，如今已是中國規模最大的飾品連鎖企業，旗下擁有三千多家連鎖店，年銷售額數十億元。應采兒、李湘、阿SA等明星曾先后代言過該品牌。之后，哎呀呀歷時數月的調研，以上千萬的天價敲定了S.H.E及林宥嘉作為新的品牌代言人，創下該行業代言的歷史記錄。

　　沒有夢想，也就沒有激情;沒有激情，也就沒有緊迫感;沒有緊迫感，也就沒有企業發展的加速度，也就沒有中國時尚飾品領先品牌的尊嚴。我相信任何一個長盛不衰的企業都一定擁有一批充滿夢想與激情的人。

　　——哎呀呀董事長葉國富

　　周舟：在過去的7年里，你把最不起眼的小商品變成了一門大生意，讓哎呀呀成為年輕女孩日常生活中不可或缺的一部分。起初是什么原因讓你選擇“時尚飾品”這個品類來拓展事業?

　　葉國富：我說出來大家可能不相信，我選擇“時尚飾品”這個品類并不是刻意為之，而是誤打誤撞的結果。在我創業初期，我看到十元店商品物美價廉，很受年輕女孩歡迎，銷售場面特別火爆。我想人氣旺，就一定能賺錢，就這樣一腳跨進了飾品行業。

　　但是，問題也接踵而來，飾品價格一直很便宜，廉價的認知在消費者心中已經根深蒂固。大街小巷都是賣飾品的，地攤貨泛濫，我的店根本沒有競爭優勢。再加上飾品行業不像服裝、餐飲主流行業一樣受到商家重視。我意識到要打破這種局面，必須建立品牌，把飾品這個邊緣化行業扶正。當時的飾品行業如同一盤散沙，這同時意味著這個行業蘊藏著一個巨大的機會。哎呀呀成立之初，我就決心要把她打造成為飾品行業的第一品牌。

　　然而，品牌之路并不是一帆風順的，高額投入很快讓我陷入資金困境。一次我去超市購物，意識到超市雖然零售價很低，但它產品豐富，種類多，薄利多銷。我從中受到啟發，認識到零售連鎖行業成功的訣竅在于規模，只有采取大規模的加盟，才能快速占領市場，讓競爭對手措手不及;也只有規模化，才能降低大量的管理、導購及培訓成本。于是，我就這樣開始在規模上進行突破，實行連鎖加盟的經營模式，并最終憑借專注與堅持帶領哎呀呀這個團隊走到了今天。

　　周舟：2007年哎呀呀的店鋪數量還不到1000家，但到2010年年底這一數字變成了3000家，零售總額從2007年的5.6億元上升為2010年的12億元。在中國飾品行業，沒有哪一個品牌能像哎呀呀一樣有如此快的發展速度。你是怎樣做到得?能否和服裝行業人士分享你的成功經驗?

　　葉國富：事實上，哎呀呀的成功正是向優衣庫、GAP、H&M和ZARA借鑒的經驗。它們依靠“快時尚”商業模式，與傳統的經典奢侈品牌對立區隔，使品牌在賽車道上極速狂飆。

　　哎呀呀的成功同樣歸功于快時尚商業模式。但是，我們針對飾品行業的特性，將“快時尚”進行轉換，定義為平價、緊跟時尚潮流和產品更新快三方面的含義。哎呀呀率先洞察到年輕女性的獨特消費心理———現在的時尚女孩不再滿足于只追求昂貴的經典老三樣，金耳環、金戒指、金項鏈。時尚多變且快速更新的平價飾品才是她們真正所需要的。于是，哎呀呀投入重金打通這條快時尚產業鏈，嚴格把關買手采購、研發、生產、訂單處理、配送、零售六大環節，使快時尚循環模式從開始到落地僅需七天。

　　在“快時尚”商業模式中，最關鍵是落地執行。就像一些國際服裝品牌巨頭明知ZARA厲害，就是學不來，模仿不了。但我們不一樣，哎呀呀有一支鐵打的軍隊，市場反應速度非?？?，再配合軍事化的終端加盟系統和言出必行的服務承諾，保證哎呀呀的核心競爭力“快時尚”快速高效執行。

　　周舟：進入下一個十年，更激烈的商業肉搏在所難免。在大多數城市最繁華的街道上，好的店鋪已成為稀缺資源，這可能直接影響哎呀呀的戰略推進。你一直堅持在租金昂貴的步行街開店，如今這3000家店單店業績如何?開店的贏利模式是什么?

　　葉國富：全國的年輕女孩聽說過哎呀呀，遍布全國的店鋪是我們最好的廣告。我之所以將哎呀呀旗艦店選在寸土寸金的步行街，并不是一時沖動，而是因為步行街不僅是一個產生巨大銷售額的地方，并且還能帶來強大的品牌效應。如果花1000萬元在電視做廣告還不如花1000萬元在廣州北京路開一家旗艦店。北京路步行街每年有上千萬的人流，相當一部分是我們的目標顧客，如果店鋪能贏利，相當于我不花一分錢就打了廣告，更何況廣州北京路上的哎呀呀店是贏利的。{page_break}

　　2010年，哎呀呀加盟店數量已經達到3000家，年零售總額超過12億元。正如哎呀呀在湖南衛視、江蘇衛視和華娛衛視高達數千萬的廣告投放中宣稱的一樣，“哎呀呀，中國飾品連鎖領導者，全國3000家店，每周上新貨。”哎呀呀之所以能取得這個業績，是因為它層出不窮的新貨牢牢抓住了年輕女孩的心，產品每周更新換代一次，琳瑯滿目的新品讓她們如同置身一家截然不同的店鋪，吸引時尚潮流女孩頻繁消費。

　　在哎呀呀的加盟商中，已經誕生了很多年輕的千萬富翁，我希望以后有更多的人因為選擇加盟哎呀呀而獲益。

　　周舟:最近，哎呀呀率先提出“后營銷時代”這一前衛營銷概念，請具體談談其核心架構，在品牌運營和市場營銷方面將起到怎樣的助推作用?

　　葉國富：這個舉例說明會更清楚，我個人認為麥當勞就是“后營銷”的成功典范。麥當勞對兩到三歲的孩子就開始灌輸品牌文化，盡管沒有兩到三歲的孩子們去吃麥當勞。這正是麥當勞品牌策略的高明之處，它把目標定在更小的孩子們身上，在兩到三歲的孩子的快樂記憶中打上品牌“烙印”，從而培養孩子們“一生的習慣”。

　　哎呀呀在此基礎上提出“后營銷時代”這個概念，指的是品牌的教育和建設，要從00后抓起。哎呀呀深信，90后及00后才是未來的主力消費群，企業的品牌傳播也應從兒童時期進行宣導，這樣更容易對品牌形成依賴感，養成一生的消費習慣。如果一個品牌，能準確地從娃娃抓起的話，不僅成本低，而且效果相當持久。在后營銷時代如何成功破局，取決于一個品牌溝通時機的預見和搶奪。

　　周舟：渠道跨界為消費者提供了另一種選擇，也為企業創造了新的增長機會。據悉，你在積極謀劃第二品牌，此舉被視為哎呀呀重塑快增長模式的預兆。業界猜想哎呀呀極有可能突破店鋪模式，而成為一個橫跨服飾、鞋帽等多個產業的商品提供商。你將如何利用哎呀呀品牌的影響力實現自己的第二個品牌夢想?

　　葉國富：在大多數城市最繁華的街道上，好的店鋪已成為稀缺資源，這可能直接影響哎呀呀的戰略推進，單純的擴張并不是我對快增長的全部定義。哎呀呀需要在戰略上進行突圍，從而讓市場的邊界無限延展。

　　其實，早在2010年，哎呀呀就與全球零售巨頭沃爾瑪達成戰略合作，入駐沃爾瑪這一大型零售渠道。在零售業，類似的跨界隨處可見，比如星巴克出品的Via速溶咖啡就在商場、超市、餐廳售賣，占其營業收入的7%，并有持續增長的趨勢。同時，哎呀呀的電子商務平臺也在積極建立中，在不久的將來就可投入使用。無論是線下的終端渠道，還是線上的網絡平臺，哎呀呀對渠道建設都不遺余力。

　　至于哎呀呀的品牌影響力，未必有你我想象得那么大。哎呀呀已經形成“平價飾品”的品牌認知。在現有基礎上，第二品牌很難突破，如經營不當，反而對哎呀呀母品牌產生不利影響。相比之下，3000家終端店才是哎呀呀最大的資源。如果我經營第二品牌，哎呀呀強大的銷售網絡將是最給力的后盾支持。

　　我本人是一個執行力很強的人。如果遇到好的點子，我就立即落地執行。在哎呀呀七年發展中，我已經將軍事化管理與強大的執行力注入品牌基因，成為企業文化的一部分。這些都將深深影響第二品牌的發展。換句話說，第二品牌一開始就已經站在一個“巨人”的肩膀上，我對“她”的未來充滿信心。

　　圖為哎呀呀銷售門店