企業權力傳承之惑：選親還是擇賢

　　任正非隱退之后，誰來掌控華為?作為全球第二大華為員工私下談論的話題之一。

　　不過，面臨“接班人”問題的企業并非只是華為一家。據公開資料統計顯示，未來5至10年，我國將有300萬家民營企業面臨接班換代的問題。中國民營企業在走過了近30年的歷程后，第一代企業家經過多年的艱辛創業，已集體臨近退出商業舞臺，許多企業正進入一個新老交替的階段，而如何將手中的接力棒交給下一代，以保持企業的可持續發展是這些企業面臨的一個重要問題。

　　能力和忠誠 兩個坐標如何實現平衡?

　　重慶力帆集團的董事長尹明善曾表達過這樣一個觀點：“我知道，如果我把班交給家族成員，我們的企業就會慢慢死掉;而如果我急急忙忙地交給職業經理人，我們企業就會快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之間，我選擇慢慢死掉。”

　　格蘭仕、方太選擇了子承父業，父親把兒子扶上馬再送一程。聯想集團由于楊元慶的業績突出，柳傳志很早就把聯想拆分，神州數碼交給郭為，并逐步實現將聯想集團向楊元慶過渡。雖然收購IBM后柳傳志再次復出，但應該不會打亂原定的接班計劃。海爾、TCL則一直舉棋不定，至今未見接班人跡象。

　　應該說，任正非是中國企業家中非常有遠見和勇氣的人。他的許多內部講話在社會上流傳甚廣，這些也成為眾多的企業家和MBA學員重要的精讀資料。鑒于任正非持股比例很低，僅為1.42%，選擇一個既有能力、又絕對值得信任的接班人至關重要。

　　企業在選拔接班人的時候都面臨兩難，選親還是擇賢。前者解決忠誠與可靠的問題，關系企業的生存;后者解決能力與勝任的問題，關系企業的未來。接班人能力是一方面，但不可靠、不忠誠也不行，這像坐標系的兩維度，能力和忠誠，要找到平衡點，形成組合才行。

　　權力傳承 既是老難題也是新課題

　　選對企業接班人是權力傳承的關鍵之筆，娃哈哈如此、國美如此、華為亦是如此，在經過數十年的創業周期之后，這已經成為中國民營企業的集體性問題。

　　選定的接班人要能成為企業文化、經營理念等各因素的繼承和執行者，同時要能忠于企業，繼承發展，立足當前，開拓創新。此外，良好的個人品質，豐富的工作經驗和經歷，卓越的工作業績，超人的工作能力是接班人的基本條件。

　　選人是培養接班人的前提。人才的選聘工作必須作為企業一項長期而重要的任務來抓。企業必須堅持以公開透明，競爭擇優為原則，堅持從工作需要出發，以素質和技能為導向，做到不拘一格，這樣才能廣納賢才，優中選優。

　　育人是培養接班人的保障。企業應區別不同層次、不同對象，形成梯隊，分類培養，這樣可以減少成本，提高育人效率。從基礎做起，建立逐級培養選用機制，是保證人才輩出的手段。

　　用人是培養接班人的關鍵。企業領導要善于用人，給你認定的繼承人或你計劃培養的接班人以工作場所和工作機會，給他或他們以實現自我，展示才干，體現價值的機會。賦予權力，委以責任，給以壓力。

　　容人是培養接班人的條件。容人之長，展其所長，用其所長。容人之短，限其所短，避其所短。要容能力、才干超過自己的人，努力做到人盡其才，才盡其用。這樣才能發現人才，才能為培養接班人創造良好的人際環境。

　　以美國福特公司為例，在接班人問題上，福特家族的人選永遠都是第一位的，如果從家族無法選取接班人，才考慮從外部或職業經理人中選擇。但為了保證家族的傳承，即使選擇了外部人士，在董事會的表決權上，福特公司依舊擁有高達49%的表決權，即股權的一種創新模式——金股。而這種權力傳承，對于東方文化的企業而言，如日本、韓國和我國的香港、臺灣等家族企業則表現更甚。

　　解決權力傳承問題的幾類模式

　　第一種模式——“慢火煲湯”模式

　　經驗表明，培養一個合格的企業繼承人需要數年甚至數十年的時間。特別是在那些以穩健著稱的大公司，比如IBM著名的“長板凳計劃”和GE的“新人”計劃。

　　GE在一百多年的歷史里共經歷了七任主要領導，其中最著名的杰克。韋爾奇后來在描述他選擇繼任者的工作時，認為這不僅是他職業生涯中最為重要的一件事，而且是他面臨過的最困難也是最痛苦的選擇。“整個過程幾乎使我發瘋，給我帶來了無數個難以成眠的夜晚”。從1994年春天挑選繼任者的工作開始，他總共列出了23名候選人;4年后，原來的23位縮減為8位;而在經過進一步的挑選后，確定了最后的三位;這三位候選人通過競爭，最終杰夫·伊梅爾特勝出，成為GE新的領導人。

　　綜觀整個過程，歷時7年，可謂風云變幻，跌宕起伏。這種“慢火煲湯”式的傳承模式，雖然時間跨度較長，但選出來的接班人經過精心挑選、長期栽培，最終經過層層考驗達到公司的要求，降低了犯錯的概率和企業未來的風險。

　　第二種模式——“分槽喂馬”模式

　　與GE不同的是，東方的文化與哲學創造出了“分槽喂馬”這種模式。成功運用這種模式的代表人物就是聯想的柳傳志和長江實業的李嘉誠。柳傳志通過分拆聯想與神州數碼兩家公司而受到廣泛贊揚。在分拆公司時，柳傳志表示，雖然手心手背都是肉，但取舍有道，堅決不讓神州數碼沾“聯想”品牌的光。但是，不管哪邊做大，都是聯想的蛋糕做大。以后假如一方受困，另一方可以立即出手相助。

　　李嘉誠有兩個優秀的兒子李澤鉅和李澤楷。他把性格沉穩、作風踏實的長子李澤鉅立為長江實業集團新掌門人，另外資助崇尚自由創新、喜歡作秀的次子李澤楷另創TOM.COM、盈科拓展等事業。李嘉誠欣慰地看到了兩個兒子的迅速成長和出色業績。

　　第三種模式——“敗家子基金”模式

　　李嘉誠與柳傳志這些人無疑是幸福的，因為他們有多個優秀的接班人可供選擇。誰都希望“生子當如孫仲謀”，誰都不愿意把辛苦經營的企業交給“扶不起的阿斗”，但是當企業的領導人缺乏優秀繼承人選的時候，如何選擇一名堪此重任的接班人呢?這種情況下，浙江正泰集團的南存輝提出了設立“敗家子”基金這種模式。

　　在2004浙江民營企業CEO圓桌會議上，正泰集團董事長南存輝，透露了他關于繼承人問題的想法。他說：“正泰有100多個股東，其中有9個高級管理人員。我們鼓勵這些高級管理人員的子女念完書以后不要進正泰，要到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團工作;若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養那些敗家子。”

　　在國外，不少企業都有基金會，以家族的名義進行經營，但基金的繼承者本人不可以隨意操縱這些財產，需要有職業經理人和監督機構進行經營，比如，非常著名的福特基金就是如此。這樣，決策者和公司的經營者都有明確的目的，不會因為繼承者的能力不夠而對企業的經營發展帶來危害。