2010一個苛求差異化企業(yè)的意外死亡

　　差異化是形式，市場需求才是內(nèi)容。過分強調(diào)、盲目追求差異化無異于刻舟求劍

　　筆者曾就職于某馳名全國的飲料集團，親身經(jīng)歷了一起為苛求與競品的差異化而導致上億元的損失，最終全軍覆沒的慘劇。

　　曾經(jīng)輝煌

　　集團的主導產(chǎn)品是一種汽茶。準確地講，是一種含有茶葉成分的碳酸飲料。在上世紀90年代，國內(nèi)的飲料產(chǎn)品還很單調(diào)，市場上也沒有類似的產(chǎn)品，品牌也很少，遠沒有今天這樣競爭激烈。所以集團創(chuàng)業(yè)之初依靠這個差異化產(chǎn)品很容易取得了成功。鼎盛時期的1998年銷售額一度達到了20億元。集團老總風光無限，各種榮譽接踵而至：全國人大代表、優(yōu)秀企業(yè)家、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員。他給下屬開會時總是把營銷學常用的三大戰(zhàn)略“差異化戰(zhàn)略、集中一點的戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略”掛在嘴邊，特別是對差異化戰(zhàn)略情有獨鐘。

　　但是在后來的發(fā)展中，集團領導卻陷入了嚴重的固步自封、剛愎自用的泥潭不能自拔。表現(xiàn)在脫離市場實際，對現(xiàn)代營銷學斷章取義，在產(chǎn)品開發(fā)和品牌延伸上迷失方向，屢次失誤：為效仿可口可樂公司的多品牌戰(zhàn)略開發(fā)了“××就好”果味汽水系列，但由于粗制濫造根本無法與雪碧、芬達、醒目等競爭;又心血來潮開發(fā)了“×茶紅酒”，盲目地實現(xiàn)品牌的跨行業(yè)延伸，這種非驢非馬的嫁接產(chǎn)品，并不符合人們的消費習慣，也以失敗告終。鈔票耗費了不少，卻始終沒有想到最該研制的是豐富茶飲料系列的產(chǎn)品線，結(jié)果給對手以可乘之機。

　　1998年集團的輝煌業(yè)績給對手康師傅一個重要的啟示：大陸有十幾億人口，中國人有幾千年的飲茶習慣，因此中國的茶飲料市場有巨大的潛力。這個已穩(wěn)坐方便面第一品牌的對手發(fā)現(xiàn)了集團的失誤：始終沒有開發(fā)出純茶飲品!于是1999年康師傅便率先推出了熱灌裝純茶系列飲料，并賦予獨具特色的產(chǎn)品訴求：綠茶：綠色好心情;冰紅茶：冰力十足。

　　應該說，熱灌裝茶從工藝到內(nèi)容都更符合人們的飲茶習慣。尤其適合不喜歡碳酸飲料的人群。當時康師傅并非一炮打響，而是經(jīng)歷了一段任何品牌在延伸擴張時都必然要經(jīng)歷的被認知的過渡期。以1999年上半年為例，在各地城市的大賣場門前，我們與康師傅同時搞促銷，集團的廣告?zhèn)阆聡鷿M了消費者，而康師傅那邊卻冷冷清清，在消費者心目中康師傅與方便面幾乎成了同義詞，突然冒出個康師傅茶飲料來，人們一時還轉(zhuǎn)不過彎兒來，更談不上踴躍購買。但是開發(fā)精品是康師傅的宗旨，運作零售終端更是它的強項，在很短的時間內(nèi)康師傅茶飲料在零售店就有了很高的鋪貨率、產(chǎn)品組合率和整齊劃一的終端陳列形象，經(jīng)過半年多的宣傳認知過程，盡管零售價位高于我們50%，還是憑借深受消費者青睞的口感質(zhì)量打開了銷路。

　　盲目“創(chuàng)新”

　　這時集團如果能抓住時機，迎頭趕上，推出熱灌裝系列純茶飲品，憑借當時已握有"×飲料第一品牌"的強大品牌優(yōu)勢，頂住康師傅的進攻，至少與康師傅平分秋色還是有把握的，但遺憾的是，集團老總為苛求差異化，鉆進了牛角尖：既然康師傅推出了熱灌裝，我們跟在后面沒意思，一定要推出與它不一樣的產(chǎn)品來!

　　于是乎，磨磨蹭蹭過了一年多，集團的差異化產(chǎn)品終于露面了：“變××”。這種飲料從外表看就是一瓶純凈水，與眾不同的是瓶口有個塞子，塞子里面是茶粉和糖精。消費者飲用時需擰開蓋子，按破塞子，待茶粉和糖精漏入水中再把蓋子擰好，用力搖晃瓶子以使茶粉和糖精溶解，然后再開蓋飲用。其創(chuàng)意是：享受自我操作過程的樂趣。

　　這種閉門造車式開發(fā)出來的所謂差異化產(chǎn)品與競品相比有四大弱點：

　　飲料的主要功能是解渴，人們在天熱口渴時買飲料本能的反應是即開即飲，滿足解渴需要。享受自我操作過程的樂趣純屬主觀臆造，不符合大眾消費習慣;

　　競品的熱灌裝茶飲料里含有白糖、蜂蜜，口感絕對優(yōu)于"變××"用糖精調(diào)出的怪甜;

　　“變××”不適宜冰鎮(zhèn)，因為冰鎮(zhèn)后茶粉容易結(jié)塊，不容易溶解，與夏天人們喜歡飲用冰鎮(zhèn)飲料的習慣背道而馳;

　　“變××”的塞子質(zhì)量不過關，一半以上的塞子手指頭根本就按不動。在鋪貨時，有個店主要求廠家業(yè)務人員演示如何按下塞子，搖晃溶解。結(jié)果業(yè)務人員連開了6瓶都沒有按下去，羞得恨不能找個地縫兒鉆進去。

　　將“差異化”進行到底

　　針對這些問題，我們及時總結(jié)后書面報集團總部。但老總不為所動。還是一方面堅信他的差異化戰(zhàn)略是正確的;一方面強調(diào)飲料不是高科技，是典型的沖動性購買產(chǎn)品，主要功能是解渴。質(zhì)量不是主要因素。上面的廣告加下面的陳列才是最重要的。

　　可是廣告片拍出來誰也看不懂，誰也不喜歡。縱然是差異化，也要讓廣告把差異化賣點展現(xiàn)給大眾啊，諸如如何按下塞子，搖晃溶解，比熱灌裝茶的優(yōu)越之處在哪里等等，這些全部沒有。“變××”的廣告片真像在變魔術：一個男人手拿產(chǎn)品，上下翻飛，口中念念有詞：“我要變，變!變!變!”結(jié)果就像孫悟空的金箍棒一樣變出來了，誰都看得不知所云，丈二和尚摸不著頭腦。但是老總一個人喜歡。廣告打了半年多，有的消費者買了依然不知怎樣飲用，愣把塞子拔下扔掉當水喝。

　　集團同時還花了許多冤枉錢在各地報紙刊登軟性文章，攻擊熱灌裝茶飲料損失營養(yǎng)等諸多缺點，但消費者依然不買這個賬，照樣是哪個品牌好喝便買哪個品牌的。

　　為了把差異化進行到底，老總孤注一擲，零售店每進一箱“變××”，便送1箱中塑“×茶”，宣傳口號是“進多少，送多少，連本帶利全給你!”這種賭徒式的鋪貨力度依然未能挽救敗局。折騰了半年多，集團在這個差異化產(chǎn)品上損失了一個多億，到了2001年，集團不得不面對現(xiàn)實，開發(fā)生產(chǎn)熱灌裝茶飲料。但此時大勢已去，銀行又停止了信貸支持，面對市場敗局，集團再也無力回天，一敗涂地。

　　其實差異化是形式，市場需求才是內(nèi)容。過分強調(diào)、盲目追求差異化無異于刻舟求劍。蒙牛細分出了“早餐奶”銷售看好，結(jié)果各品牌的早餐奶紛紛登場;蒙牛的“酸酸乳”娛樂營銷搞得如火如荼，各路“酸酸乳”便緊隨其后，其中不乏全國知名品牌，但誰也不笑話誰。前面說到的“大骨面”剛一上市，后面就追上了一群“骨湯面”、“骨湯彈面”……等等，似乎這兩年豬骨頭與方便面有不解之緣;河北小洋人公司在國內(nèi)率先開發(fā)了牛奶加果汁的“妙戀”果乳飲料并取得了良好的銷售業(yè)績，娃哈哈看在眼里，馬上跟進了“營養(yǎng)快線”。并依靠其強大的品牌實力，在廣告和市場運作力度上壓過前者。今年“營養(yǎng)快線”的銷量超過“妙戀”已成定局。業(yè)內(nèi)人士都清楚作為食品界巨頭的娃哈哈，其創(chuàng)新產(chǎn)品一向很少，大多數(shù)都屬于跟進型產(chǎn)品，但運作得依然很好。

　　商學院解讀:差異化戰(zhàn)略在同質(zhì)化嚴重的市場中無疑如同一針強心劑，可使原本波瀾不驚的市場陡添幾分起伏。當然更主要的是，那些實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)在獲得短暫，甚至是長遠的市場利益之際，也深深地影響著同行競爭者。不可忽視的是，差異化戰(zhàn)略本身也是一柄雙刃劍，尤其是需求缺乏差異的市場、本身欠缺創(chuàng)新和戰(zhàn)略實施能力的企業(yè)不但很難增進收益，相反可能會丟失原有的市場份額。從現(xiàn)實情形中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)并沒有使自己能夠很好地適應差異化戰(zhàn)略的實施要求時就草率引進，而只是出于一種盲從或跟風，紛紛將原本實施的很好的戰(zhàn)略手段改弦更張。