論在電商沖擊下如何庇佑實(shí)體店

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，電商早已成為了一種潮流，在電商的沖擊下，怎樣才能保住實(shí)體店，成為很多商人的苦惱。

　　不僅是淘寶沖擊傳統(tǒng)行業(yè)，國外諸如此類的亞馬遜，也在一點(diǎn)點(diǎn)瓦解，試圖吞噬傳統(tǒng)零售業(yè)這么多年做成的蛋糕。電商來襲，傳統(tǒng)接招。在網(wǎng)絡(luò)搜索訪問量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)體購買人流量的今天，傳統(tǒng)零售業(yè)的大佬們會(huì)如何應(yīng)對，如何庇佑他們發(fā)展疲弱的實(shí)體店？

　　電商的沖擊令人無處可逃——過去一年，零售業(yè)步履維艱。即使是傳統(tǒng)零售商的大牛們也受到沉重一擊：諾德斯特姆（美國一家百貨公司）在納斯達(dá)克表現(xiàn)糟糕；梅西百貨也難逃一劫——截止2015年底，它的股價(jià)足足跌了40%；而沃爾瑪超市也在全美范圍關(guān)閉了250多家分店。壞消息們?yōu)槭裁唇吁喽粒?/p>

　　這一局面背后固然存在一些偶然因素。像是低消費(fèi)、高儲(chǔ)蓄的實(shí)體經(jīng)濟(jì)，以及第四季度“不合時(shí)宜”的溫暖氣候，讓人們沒有添置暖爐或大衣等傳統(tǒng)冬季用品。然而，在傳統(tǒng)零售業(yè)被吞噬的背后，也有類似于西雅圖那家“小公司”亞馬遜這樣的原因存在。這兒所說的吞噬，實(shí)在是“一口吃成個(gè)胖子”。根據(jù)Motley Fool(譯者注：莫力特·富爾，美國一投資網(wǎng)站，中小投資者的成功范例)的數(shù)據(jù)，三分之一的商品搜索都發(fā)生在亞馬遜上。

　　想想這些事情對傳統(tǒng)零售業(yè)意味著什么：他們?nèi)种坏臐撛谙M(fèi)者現(xiàn)在都選擇了去亞馬遜購物，任傳統(tǒng)零售業(yè)為剩下的殘羹冷炙吵破頭，同時(shí)為了獲取用戶而在類似谷歌和Facebook這樣的廣告商身上砸下大筆開銷（以及犧牲了許多毛利）。而且隨著亞馬遜不斷強(qiáng)化Prime服務(wù)（譯者注：Prime是亞馬遜旗下的付費(fèi)會(huì)員項(xiàng)目，可享受免郵費(fèi)、快速送貨和享受線上內(nèi)容等服務(wù)），他們的客戶基數(shù)正變得越來越大，而且忠誠度也在不斷增加。

　　不是沒試過

　　倒不是說傳統(tǒng)零售業(yè)一直都碌碌無為。這么多年，他們一直在投重資謀劃電商市場，來提升自己的經(jīng)驗(yàn)和物流網(wǎng)絡(luò)，努力與那些多渠道的市場領(lǐng)導(dǎo)者一較高下。 然而，人工費(fèi)用、營銷推廣、網(wǎng)絡(luò)云基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)投資等等意味著巨大的開銷，以及要覆蓋這些開銷所需的同樣巨大的收入預(yù)期。所以，雖然像諾德斯特姆這樣的巨頭的線上銷售做到了醒目的成長，可這部分的成長仍然無法抵消實(shí)體店衰弱帶來的影響。

　　在這樣的情況下，零售商（無論大小）的未來會(huì)是怎樣？發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。

　　一、只留旗艦店

　　由于被迫減少花費(fèi)，將更多生意導(dǎo)向電商。傳統(tǒng)零售商們得繼續(xù)關(guān)閉一些實(shí)體店鋪，只把旗艦店設(shè)立在一些繁華地段，像是西雅圖的Bellevue Square、南加州的South Coast Plaza以及芝加哥的Michigan Avenue。雖然目前困境背后的原因是多元的——宏觀經(jīng)濟(jì)疲軟、物流困難、品牌形象弱等等，但日益萎縮的線下銷售與固定的房租和人員成本是一筆再明顯不過的虧本買賣。

　　由于大型都市的蓬勃興旺，使得改變中人口結(jié)構(gòu)成為零售業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。我們正在目睹市郊發(fā)展和零售商關(guān)店的幾家歡樂幾家愁。實(shí)體店數(shù)量削減后，傳統(tǒng)零售商們可以更有效地進(jìn)行管理，從而營造更舒服的店內(nèi)體驗(yàn)、更強(qiáng)的銷售能力和更好的數(shù)字化展示等其他創(chuàng)新點(diǎn)。這些在城市核心區(qū)塊的旗艦店將起到“品牌畫廊”般的效果，成為連接當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的渠道——正如蘋果公司直營店里的“天才吧”（譯者注：在店內(nèi)提供蘋果產(chǎn)品使用幫助的服務(wù)）和美國第一資本的新概念咖啡店那樣（譯者注：即Capital One，一家多元化國際金融集團(tuán)，在紐約聯(lián)合廣場開設(shè)了一家混合了銀行和咖啡店的跨界空間）。

　　進(jìn)一步持續(xù)的線上投資也包括了對多渠道供給能力的加強(qiáng)，比如線下提貨和退貨服務(wù)。拜個(gè)性化定制和基于地理位置的消息推送的所賜，這些“物流導(dǎo)向”的行為會(huì)大大增加了商店收入。這些襯衫穿上身不好看？沒事，我們有其他的。來取你買的那條裙子？要不配上這雙鞋子看看？這些加強(qiáng)版的店內(nèi)體驗(yàn)將會(huì)成為傳統(tǒng)零售業(yè)對抗亞馬遜的基本方式。但這種模式將多在大城市大市場出現(xiàn)。那些生活在小城市的消費(fèi)者會(huì)每年開車幾次進(jìn)行“采購之旅”。所以提供娛樂、餐飲和住宿選擇的多用途旗艦中心會(huì)是最大的得益者。

　　當(dāng)代的消費(fèi)者們尋求的不僅僅是產(chǎn)品層面的滿足。我們的商業(yè)目標(biāo)是制造快樂、努力尋求多行業(yè)協(xié)同合作來共同優(yōu)化顧客的拜訪體驗(yàn)。去年，西雅圖的Bellevue Collection購物中心吸引了2300萬人流，其中有一大批人群來自于數(shù)百英里之外。我們相信，比起那些單一用途的空間，大型商業(yè)綜合體會(huì)在營造絕佳用戶體驗(yàn)方面更具優(yōu)勢。我們的顧客抱著一個(gè)目的前來——比如說是來購物的，但買完東西以后他們就選擇在我們這兒用餐、看電影……有的時(shí)候甚至?xí)^夜。

　　二、“服務(wù)設(shè)計(jì)”的興起

　　隨著多渠道銷售成為零售業(yè)的老生常談，服務(wù)設(shè)計(jì)學(xué)的概念不僅會(huì)變得人盡皆知，而去會(huì)增加它的影響力半徑。不同于UX設(shè)計(jì)、信息架構(gòu)或者是當(dāng)今定義的“用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)”，服務(wù)設(shè)計(jì)師在今天，扮演著連接線上和線下的“橋梁”角色。這個(gè)角色一半是研究者，一半是數(shù)字戰(zhàn)略分析師，甚至有時(shí)候要擴(kuò)展到涉及傳統(tǒng)建筑學(xué)的某些方面。

　　隨著店內(nèi)體驗(yàn)成為線上電商的擴(kuò)展，我們可以期待看到商店布局、結(jié)賬技術(shù)、室內(nèi)導(dǎo)向等領(lǐng)域的更多改變。這些改變，若缺了來自能夠完全理解從像素到停車位這一整套線上線下顧客體驗(yàn)意義的人的幫助，是不會(huì)成功的。服務(wù)設(shè)計(jì)師要帶領(lǐng)一整個(gè)來自各個(gè)領(lǐng)域的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)抓住一條主線進(jìn)行以顧客為中心的研究。雖然初期開支會(huì)超出由此帶來的轉(zhuǎn)化收益，但這些設(shè)計(jì)成果會(huì)對增進(jìn)顧客的忠誠度和對零售品牌的認(rèn)知。

　　第一資本Capital One Labs的設(shè)計(jì)主管Chris Risdon認(rèn)為，服務(wù)業(yè)成功的關(guān)鍵是理解顧客行為學(xué)：

　　“跟市場細(xì)分定位無關(guān)，跟銷售渠道也無關(guān)——這跟顧客行為有關(guān)。研究、理解、設(shè)計(jì)以及協(xié)助顧客達(dá)成他們希望的購物行為才是關(guān)鍵。他們要購買、要試穿、要退貨，在不同的時(shí)間階段和‘接觸點(diǎn)’（譯者注：即touch points，營銷學(xué)上對于消費(fèi)者與商業(yè)本體互動(dòng)的渠道的稱呼），他們想做的事情是多種多樣的。作為零售業(yè)者，你做的每一件事情都要聚焦到如何增強(qiáng)用戶的各種欲望，以及幫助他們實(shí)現(xiàn)已經(jīng)想要去完成的行為。”

　　三、開啟聯(lián)合

　　當(dāng)你遇到一個(gè)強(qiáng)勁對手，要怎么辦？來組隊(duì)吧。像20世紀(jì)初的零售商合作社制度那樣，相互認(rèn)可而沒有競爭關(guān)系的商家們聯(lián)起手來，形成一些非正式的聯(lián)盟。為什么？因?yàn)殡m然在目標(biāo)消費(fèi)者和產(chǎn)品上有許多不同，但它們面臨的問題是類似的。它們將為此尋找雙贏的方案來解決共同的挑戰(zhàn)，例如：

　　銷售歸因——多渠道和多設(shè)備的今天，要如何測量和判斷銷售流量來自何處？

　　軟件解決方案——你是要建立內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)還是把這塊工作外包了？哪一個(gè)供應(yīng)商最好？從客戶關(guān)系管理和分析到搜索技術(shù)和云計(jì)算托管，這一路上有數(shù)以百計(jì)的選擇決策要做。

　　物流——誰是運(yùn)輸?shù)淖罴雅臋n，倉儲(chǔ)和存貨控制又要交給誰？是交給第三方還是建立自己的物流團(tuán)隊(duì)好？

　　三菱汽車的電子商務(wù)主管Nathan Decker說，解決這個(gè)問題對于中小型零售商尤為重要，因?yàn)樗麄冊诟鱾€(gè)方面都因?yàn)橐?guī)模不夠而無法積聚專家團(tuán)隊(duì)：

　　“要熟練掌握電子商務(wù)需要令人瞠目結(jié)舌的知識(shí)廣度。專業(yè)人員需要對復(fù)雜的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析計(jì)算，擁有老練的商務(wù)談判能力，才能在物流、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)等方面與競爭對手一較高下。一個(gè)人深入到這所有方面是不可能的，所以不同行業(yè)的互補(bǔ)協(xié)作在今天非常重要。在具備時(shí)間的沉淀和經(jīng)驗(yàn)的積累之后，我們才能幫助別人，反之亦然。聽人一席話，勝讀十年書。”

　　最后的最后，傳統(tǒng)就是新穎

　　當(dāng)然，零售業(yè)的未來只是一部大戲的其中一幕。第一波電商浪潮把許多傳統(tǒng)零售商都拍在了沙灘上。西雅圖的Blue Nile和亞馬遜在許多產(chǎn)業(yè)的被淘汰和重創(chuàng)中起到了關(guān)鍵作用，對象范圍從Barnes&Noble（譯者注：上文中的Blue Nile是美國線上鉆石及首飾零售商，Barnes&Noble則是美國最大的實(shí)體書店）到家族珠寶店。第二波，常常被稱為“線上聯(lián)合線下”相結(jié)合模式，給許多傳統(tǒng)零售商們一個(gè)快馬加鞭追趕的機(jī)會(huì)，也就是投資搞線上電商站，并且把把他們的線下實(shí)體店和線上部分連接起來。

　　現(xiàn)在，我們正處在第三波中——“純粹游戲”，那些從互聯(lián)網(wǎng)上誕生的零售商反向擴(kuò)展到實(shí)體經(jīng)濟(jì)的范疇。Blue Nile、Warby Parker、Indochino（譯者注：Warby Parker做眼鏡的在線定制，Indochino則是一家加拿大男裝定制公司）甚至亞馬遜，都在不同程度地進(jìn)行實(shí)體店的嘗試。那第四波呢？實(shí)體店鋪在未來會(huì)進(jìn)一步緊縮已是一個(gè)不太有爭議的事情。而更具挑戰(zhàn)性的問題則是，“線下”與“線上”的這場零售戰(zhàn)爭將會(huì)往何處去？有一點(diǎn)是確定的——傳統(tǒng)零售商們需要不斷地審時(shí)度勢靈活調(diào)整戰(zhàn)略，因?yàn)閬嗰R遜和它創(chuàng)造的社會(huì)改變已經(jīng)在這里了，而且一直都會(huì)在。