商業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)是要回歸“童叟無(wú)欺”的商業(yè)倫理

　　我國(guó)零售業(yè)，沒(méi)臺(tái)風(fēng)，平安無(wú)事，一旦有風(fēng)吹草動(dòng)，首先倒下的是缺乏根基的“新竹”。但零售的“根基”是什么，這是值得思考的問(wèn)題!只要培植好根基，實(shí)體零售的未來(lái)將會(huì)越來(lái)越光明。

　　就企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)管理層面來(lái)看，有三個(gè)方面需要有新的突破：

　　一是大時(shí)代需要有大境界。這是一個(gè)變化、變革與革命相結(jié)合的大時(shí)代，個(gè)人端著手機(jī)在尋求變化之道，組織利用技術(shù)在尋求變革之道，老板傍著資本在尋求革命之道。有人說(shuō)，大時(shí)代需要大創(chuàng)新，但我覺(jué)得無(wú)論大創(chuàng)新還是強(qiáng)創(chuàng)新或是微創(chuàng)新，關(guān)鍵是心中要有大境界。

　　企業(yè)做大了，理應(yīng)更大氣，更守則，更有境界。企業(yè)行為應(yīng)該被限定在兩條“鐵軌”之間：一條是政府規(guī)制的底線，另一條是行業(yè)自律的底線。兩線平行，行業(yè)快速發(fā)展;進(jìn)入彎道，減速慢行，如果彎道加速，可能車(chē)毀人亡。此外，還需要有一條傳輸動(dòng)力的天線與一條規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的地線，平行線與天地兩線對(duì)接，四線協(xié)調(diào)，才能協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　商業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)是要回歸“童叟無(wú)欺”的商業(yè)倫理。我們要提倡：不該挖掘的數(shù)據(jù)不挖掘，不該提升的數(shù)據(jù)不提升，不該宣揚(yáng)的數(shù)據(jù)不宣揚(yáng)，不該展示的數(shù)據(jù)不展示。企業(yè)大了，可能就有帝皇情節(jié)，特別想做第一，特別想做行業(yè)皇帝，特別想做教父。但如果能經(jīng)常照照鏡子，就能看見(jiàn)自己的另一面!沒(méi)有人已經(jīng)找到具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的成功之道，都是在踐行一種變通之道。所以，無(wú)論哪一方，都不要去揮霍自己的不平和憤怒，更不要去做詆毀他人的“低級(jí)營(yíng)銷(xiāo)”!

　　擁有大境界，才能引領(lǐng)大時(shí)代。讓平和、淡定與優(yōu)雅成為商業(yè)的新常態(tài)，讓消費(fèi)者少一點(diǎn)不適、不安與不快，讓品味、品質(zhì)與品格彰顯力量!讓時(shí)間的車(chē)輪去撫平商業(yè)的溝溝坎坎，讓希望的種子播散到肥沃的土壤，生根發(fā)芽，開(kāi)花結(jié)果!讓大家都能到達(dá)水草茂盛的彼岸!

　　二是低潮期需要有進(jìn)取心。實(shí)體商業(yè)處于低潮期，但這并不意味著沒(méi)落，真正沒(méi)落的是體制、組織與機(jī)制。有零售高管坦言：“零售不僅要有好的市口，經(jīng)營(yíng)組織體系也很重要，無(wú)論是傳統(tǒng)超市還是菜場(chǎng)，其組織體系已嚴(yán)重退化”。至于退化在哪里?他沒(méi)有說(shuō)，但我想至少有三點(diǎn)是值得關(guān)注的：第一，當(dāng)家人嚴(yán)重缺乏“原動(dòng)力”。25年前創(chuàng)業(yè)時(shí)期的那種不畏艱辛、勇往直前的堅(jiān)定、堅(jiān)強(qiáng)與堅(jiān)毅如今何在?那種對(duì)事業(yè)、對(duì)知識(shí)、對(duì)業(yè)務(wù)的欲求如今何在?第二，決策機(jī)制不適應(yīng)快速變化的大時(shí)代。在這個(gè)凡事都需要“快一點(diǎn)落地”的年代，拖延決策等于自尋死路。但是有一種風(fēng)氣正在形成，屁大點(diǎn)事總是開(kāi)會(huì)，名為集體討論，實(shí)為不敢擔(dān)當(dāng)。這在大學(xué)也就算了，因?yàn)榇髮W(xué)的主體是學(xué)生與教師，領(lǐng)導(dǎo)們瞎討論也誤不了什么大事!但如果企業(yè)尤其是國(guó)有或國(guó)有控股企業(yè)也這樣運(yùn)作的話，那離死亡大概就不遠(yuǎn)了!企業(yè)如果缺失了企業(yè)家精神，還能活多久?就上海流通企業(yè)而言，輝煌時(shí)期的華聯(lián)超市因華洲退休而被聯(lián)華購(gòu)并，后聯(lián)華超市出售股份給永輝，2015年出現(xiàn)巨虧，現(xiàn)在甚至搞不明白誰(shuí)是當(dāng)家人，農(nóng)工商超市的老總擁有股份，2017年當(dāng)家人到退休年齡，是退休還是退而不休?不得而知。上海流通業(yè)的高潮早已過(guò)去，不知道何時(shí)再現(xiàn)“高潮”?第三，一線營(yíng)運(yùn)管理渙散，則可以從服務(wù)現(xiàn)狀可見(jiàn)一斑。賣(mài)魚(yú)的小商人都懂得要用“小恩小惠”和“謝謝”兩字來(lái)拉近與顧客的距離，但曾經(jīng)人滿為患的百貨店、大賣(mài)場(chǎng)如今又是什么狀態(tài)?我的一位網(wǎng)友是這樣描述的：“超市的管理人員和收銀員一個(gè)個(gè)就像‘吊死鬼’一樣，整天陰沉個(gè)臉。超市、醫(yī)院等場(chǎng)所乃是社會(huì)文明的窗口，政府抓精神文明建設(shè)從何處入手?”?；鶎尤狈ψ兓?，組織缺乏變革，領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)革自己命，這樣下去還能維持多久?!從上到下都需要恢復(fù)“好好學(xué)習(xí)，天天向上”的進(jìn)取心。

　　三是高成本需要尋找新出路。實(shí)體零售業(yè)生產(chǎn)要素成本攀高是一個(gè)普遍現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在人工、租金、電費(fèi)三個(gè)方面。人工成本方面“五金一險(xiǎn)”負(fù)擔(dān)越來(lái)越重，由于銷(xiāo)售不景氣租金的銷(xiāo)售占比在大幅度上升，電費(fèi)的峰谷電定價(jià)反而使零售商增加開(kāi)支，由于沒(méi)能享受低谷電價(jià)，每度電的價(jià)差約為0.2元，有公司反映僅此一項(xiàng)每年增加電費(fèi)開(kāi)支4000多萬(wàn)元。辦法總比困難多，傳統(tǒng)的小店鋪曾經(jīng)被連鎖店包圍，日子越來(lái)越難過(guò)，但令人驚奇的是，這些小店鋪居然又活了下來(lái)。為什么?他們發(fā)現(xiàn)了連鎖店的軟肋：價(jià)格高、服務(wù)差、不便利。家門(mén)口的小店以人情與便利找到了自己的生存空間。連鎖店其實(shí)前有就近便利的小雜貨店截流，后有電商的分流，前后夾攻，所以日子不好過(guò)是必然的，沒(méi)有被弄死就是萬(wàn)幸了。在高昂的成本與電商強(qiáng)烈的沖擊背景下，如果沒(méi)有新的增長(zhǎng)點(diǎn)，就難以保持收支平衡。“關(guān)店辭人”不失為一種解決困境的常規(guī)辦法。但更重要的應(yīng)該從人、貨、場(chǎng)等營(yíng)運(yùn)管理視角去尋求改進(jìn)之道。如營(yíng)運(yùn)部與商品部“相互牽制”的組織架構(gòu)能否改為“相互融合”，統(tǒng)一由一個(gè)更高級(jí)別的副總裁來(lái)管理;流于形式的表單式營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)體系能否改為“營(yíng)運(yùn)服務(wù)體系”，營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)真正成為門(mén)店的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo);自有品牌開(kāi)發(fā)能否更有自主決策與技術(shù)含量，能更多地聽(tīng)取營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的意見(jiàn)與建議，開(kāi)發(fā)出貨真價(jià)實(shí)的新品類(lèi);零供關(guān)系能否從“分利”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)利”;死氣沉沉的賣(mài)場(chǎng)能否實(shí)施活性化改造;滯銷(xiāo)商品如何才能更快速地被清理;新商品如何才能更快速地被引進(jìn);如何把實(shí)體店也作為一個(gè)宣傳的平臺(tái)與引流的入口，進(jìn)而實(shí)施全渠道經(jīng)營(yíng);如何通過(guò)會(huì)員管理與數(shù)據(jù)整合，使優(yōu)質(zhì)用戶獲得更多的關(guān)懷、實(shí)惠與尊重，等等?？傊档酶倪M(jìn)，值得細(xì)節(jié)化，值得挖掘的領(lǐng)域還有很多。