雙十一營銷冠軍 看他們如何玩轉O2O！

　　從2009年阿里巴巴開始推出“雙十一”大促到今年已經是第七次網購狂歡了。億歐網了解到，阿里巴巴2015年“雙十一”全天成交額達到了912.17億人民幣，同比增長了近63%，涉及232個國家和地區，以至于全球媒體都在議論中國的光棍節大促，其中俄羅斯《生活新聞》提到：“雙十一”雖然不是世界聞名的節日，卻得到了全世界消費者的支持。《英國郵報》也提到，“黑色星期五”被“雙十一”秒殺。

　　女裝、男裝類目榜首：優衣庫

　　據觀察，2015年阿里“雙十一”女裝類目和男裝類目榜首均被優衣庫摘得，并且TOP5榜單中傳統服裝數量逐年上升，傳統服裝業經歷多多年的沉淀和發展在口碑和供應鏈環節都具有較強的實力，當傳統品牌進入天貓淘寶之后，各品類榜首均被傳統企業獲得。

　　優衣庫作為線下快時尚品牌在中國乃至全球市場上已經名聲遠揚，優衣庫在“互聯網++”時代的轉型方式和營銷方式成為了其快速發展的助力軍。據億歐網了解，優衣庫是一家日本的快時尚服裝品牌，以其簡單時尚舒適的服裝風格被人們熟知，優衣庫的基本款服飾獲得男女老少的喜愛，在此基礎上的O2O布局更是達到了錦上添花的作用。

　　轉型第一步，優衣庫在中國的線上購買平臺有官方網站、天貓旗艦店和官方APP，線上向線下引導流量，主要做法包括：1、進店店員推薦安裝APP，APP向用戶發放線下優惠券并且為用戶提供地圖導航，引導用戶去線下門店進行消費。2、實行線上線下同款同價但不同折扣;例如同款服裝在線上打折而線下店卻不打折，或者線上線下打折的商品款式不同等。

　　轉型第二步，優衣庫發展中對數據的重視;1、數據檢測，根據產品銷量進行定價供貨;據悉，優衣庫根據不同款式不同屬性的不同產品的實時銷售情況進行產品定價，例如就新款服飾而言優衣庫可以通過往年同期相似服裝的銷售情況和價格進行定價;此外，也可以根據不同國家的經濟發展情況，消費人群的消費偏好等進行定價。2、接入支付寶，跟蹤用戶數據;2015年雙十一前夕，優衣庫與支付寶達成合作在其全國340多家店鋪接入支付寶，完成線上線下數據聯通，線上線下資源相互整合引流，形成O2O模式。

　　優衣庫今年的優秀表現認為跟其空前的打折力度有關。據悉，2015年“雙十一”優衣庫只有天貓旗艦店參與促銷，促銷力度遠大于優衣庫線下門店的日常打折力度，用戶可以在其天貓店領取店鋪優惠券和天貓優惠券，主要促銷產品為輕型羽絨服、搖粒絨系列等應季的服飾也為其銷售量產生了較大影響。

　　母嬰類榜首：巴拉巴拉

　　據了解，2015年天貓“雙十一”母嬰類目銷量冠軍為巴拉巴拉童裝品牌。據億歐網了解，巴拉巴拉是中國本土時尚品牌森馬旗下的童裝服飾子品牌，其自身定位為“高品質低價格”的童裝。

　　關于其O2O布局要從其母公司森馬的轉型說起，森馬的轉型也同樣帶動巴拉巴拉的更好發展。森馬于今年進行了大規模的轉型動作，較國內其他同類品牌而言其轉型略見成效，2015年天貓“雙十一”男裝類目中森馬排名第五，2014年卻未進入到TOP10。關于轉型森馬采取了5種方式，主要有：

　　1、設立電商，便于消化庫存;森馬于2012年開設電商，起初線上店商平臺是用于滿足消化高庫存的需求。森馬電商總經理邵飛春曾提到，線下門店為消化庫存大力促銷打折有損品牌形象，因此他們用了電商來消化庫存。發展至今，森馬電商已經進入到新的階段，60%以上的服裝都是當季新品，電商也不僅僅是一個消化庫存的渠道了，更是一種新的銷售渠道。

　　2、引進線上支付，跟蹤用戶信息;森馬表示解決用戶和商家之間的“一夜情”問題是O2O的關鍵，因此森馬引進移動支付，既方便了用戶的體驗也做到了用戶信息的沉淀，以此來了解用戶的信息和偏好。

　　3、全渠道布局，解決線上線下槍單矛盾;傳統企業布局電商最重要的問題之一就是解決線上線下門店“爭寵”的問題，森馬形成了線上訂單線下配送的方案，線上訂單會根據訂單所屬地分派到相應的線下門店由他們進行派送和相關服務，并且對線下門店分成15%的利潤。

　　4、注資海外跨境電商，切入跨境電商;據悉，2015年森馬與韓國ISE公司簽署了《合資經營合同》，成立新公司未來將切入海外市場和跨境電商業務。韓國ISE公司是韓國國內電子商務服務企業，旗下有WIZWID和WConcept兩個網站。

　　5、引入多品牌戰略森馬力求改變平價快時尚的定位，不斷展開并購、合作、開發新品牌，涉及童裝，高端品牌等。據悉，森馬大力發展兒童業態，既巴拉巴拉之后又推出夢多多等兒童業態;此外，森馬一直尋進入中高端服裝市場的機會，曾欲并購男裝GXG失敗，據悉現在仍打算進行中高端產品的收購。

　　美妝類榜首：百雀羚

　　2015年天貓“雙十一”美妝類目銷售冠軍為中國祖母級美妝品牌百雀羚，從2014年的第四名一躍成為榜首。百雀羚于1931年成立于上海，是中國最早一批的化妝品牌之一，改革開放之后國外化妝品牌的大肆進入中國市場，使百雀羚在一段時間內業績低迷，發展前景迷茫，后因進行了資本重構和團隊升級才使得其生存下來并且仍然繼續發展，并于2008年以新的品牌形象示人。

　　然而，隨后百雀羚又遭遇了互聯網的襲擊，但百雀羚這次先發制人，及時認準形式進行了轉型。億歐網了解到百雀羚向互聯網化的轉型主要得力于2個方面：1、及時認清形勢，預先布局互聯網;2、注重技術作用，引進技術團隊。2010年百雀羚進入淘寶開設旗艦店，又于2011年引進第三方的技術團隊為其轉型布局提供了技術和策略支持，也是得力于技術團隊的支持百雀羚的業績從最初的3-6萬人民幣一躍成為1.71億人民幣，成為2015天貓“雙十一”的榜首。2014年開始，百雀羚將全渠道發展確立為重要發展方向，希望更多的獲取各個渠道的用戶人群。此外，百雀羚還推出了電商特供產品。

　　億歐網認為，百雀羚的業績不僅歸功于其積極的電商化布局，另一方面其營銷方式也未其發展提供了優勢。百雀羚今年來通過贊助和冠名電視節目被人們熟知，比如《中國好聲音》、《快樂大本營》等。此外，國母彭麗媛將百雀羚作為國禮帶出國門也將其推上風口。

　　家紡類榜首：羅萊家紡LOVE

　　家紡類榜單榜首為羅萊家紡LOVE，這已經是其第四次成為天貓“雙十一”家紡類榜單榜首了。據億歐網了解，羅萊家紡成立于1992年，前身為南通華源繡品有限公司，后于1995年成立江蘇羅萊集團有限公司，LOVE是羅萊家紡旗下的電商品牌。

　　羅萊家紡的轉型表現在以下三個反面：第一，開啟線上銷售平臺，完善銷售渠道;羅萊家紡于2009年開始進行官網上銷售，并開發了網上銷售品牌LOVE，入住了天貓、當當、京東等第三方的電商平臺。隨后于2013年將其羅萊家紡官網商城并入LOVE，將LOVE打造成“一站式品牌家居網購平臺”。2014年羅萊家紡調整了其銷售渠道，與加盟商進行利益捆綁，合資運營部分渠道，將銷售終端直營化。2015年羅萊家紡開始涉足微商渠道。

　　第二，擴充產品品類，延伸產業鏈;2015年開始羅萊家紡開始發力母嬰家居、智能臥室家居，繼續發力轉型。羅萊家紡董事長薛偉成曾提到，羅萊家紡正在從“大家紡走向大家居”轉型。2015年4月，羅萊家紡于和而泰進行合作，著力開發智能家居和家庭健康產品。

　　第三引入合伙人制，創立投資基金，進行管理改革;羅萊家紡于2015年10月將公司改名為羅萊生活科技股份有限公司，引入合伙人制度，將事業部拆分為子公司，母公司成為了一個投資者的角色。此外，羅萊家紡還分別與艾瑞咨詢和戈壁創贏合作創立了投資基金，準備向諸多互聯網企業投資。

　　羅萊家紡至此已經形成了“產業+基金”的發展模式，其董事長薛偉成曾于2015年6月提到羅萊家紡的轉型才剛剛開始，羅萊家紡2015年第三季度財報中稱其凈利潤增速的提升超過收入的增速提升是得益于其經營模式的轉變。

　　對于整個天貓“雙十一”來看，是處于一種有人歡喜有人愁的狀態，突然發現早年叱咤淘寶戰場的淘品牌們都已不見了蹤影，取而代之的是那些積極思考轉型升級的傳統企業們。踩著淘寶的腳步發展起來的淘品牌們在整個品牌口碑和供應鏈等硬性需求上總是與傳統企業差了一截，這也從側面反映出互聯網時代傳統企業的發展還是有優勢和空間的。對于傳統企業而言，全渠道的布局，技術的發展，經營模式和思維的改變都是不可缺少的，中國的經濟社會進入買方市場已經多年了，如今用戶的思維和體驗在市場中顯得更加重要，這也是已上榜和未上榜的企業在未來需要更多的去思考的。

　　而已經落后的淘品牌，在未來的發展中也應該不斷地自我提升，抓住自身產品和積累粉絲的優勢基礎上加緊力度把握供應鏈，打造品牌。韓都衣舍董事長兼CEO趙迎光曾公開表示未來80%的線上市場是留給有互聯網基因的品牌的，所以打造有自己的品牌對淘品牌來說是至關重要的。