“終端效應”成為2013年服裝界的關鍵詞

　　　近期，特步被媒體“娛樂”了一把。

　　特步搬遷廣州公司部分業務的行動遇到了阻力，外界特別是一些媒體紛紛猜測特步是備受經營壓力才“關店”撤離廣州，甚至還被曝出所謂的“欠薪門”。

　　對于這種說法，特步人力資源總監王志瑜明確告訴記者，調整廣州分公司其實與業績無關，“欠薪門”更是誤解，一些員工的安置處理工作正在“有序進行”。在他看來，外界特別是一些媒體對服裝企業的調整“過于敏感”了。

　　“媒體報道的‘關店’系誤讀”，王志瑜表示，此次集團的廣州業務調整并非關店，而只是將廣州部分設計人員搬遷至廈門。他還表示，雖然廣州負責服裝設計的同事會搬遷，但是廣州設計中心還會繼續運營，并設立女鞋業務板塊。

　　據王志瑜介紹，原來的特步商品設計中心在泉州，但因為泉州的整體配套跟不上，所以在廣州設立設計分支機構。這個機構跟銷售店鋪沒有任何關系。今年，特步在廈門設立了特步的總部大廈，辦公等配套條件都有所改善，因此把泉州中心也搬到了廈門，廣州的設計人員也一起搬到廈門總部，便于整合資源。有些員工是廣州本地員工，不愿搬遷才出現糾紛。

　　在特步的對外說明書中，也對相關背景進行了重新的梳理，并稱“將商品系統廣州辦公室統一調回廈門，以加強系統內的溝通以及品牌級商品的落地執行。”

　　如此看來，這只是特步集團公司組織結構層面的一次正常調整。

　　特步風波背后

　　顯然，外界之所以對特步的調整如此“敏感”，源于其業績不佳。

　　日前，特步發布2012年度業績報告顯示，去年凈利潤下降16.18%至8.1億人民幣。這是特步上市以來的首次凈利下滑。而此前公布的美特斯邦威、森馬、安踏、361度、匹克業績均現下滑。

　　“庫存是服裝企業最兇猛的資金鏈殺手。”有業內專家表示，不少服裝企業的庫存高居不下是其業績下挫的重要原因。

　　據同花順iFinD數據，2012年上半年有34家家紡服裝企業庫存量遠超1億元。而多家上市公司2013年一季報顯示，包括男裝、女裝、休閑服飾在內的22家A股服裝類上市公司，第一季度的存貨總量也不容樂觀。

　　“與正常水平相比，2012年服裝企業普遍的庫存壓力肯定高出好幾倍。”中國服裝業資深分析人士汪前進表示，中國服裝業有不少外向型企業，服裝產品銷售不出去，外需低迷，為此內需市場壓力增加。

　　而不斷上漲的租金和人工成本更是雪上加霜。中國購物中心產業資訊中心調研結果顯示，2011年全國106個城市的2812家購物中心，其中優質商鋪租金在去年的上漲幅度超過三成。 

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　　2012年零售企業的房租成本平均上漲了30%，人工成本上漲了15%，而81家大中型百貨零售企業2012年的銷售總額為2282.7億元，同比僅增長了8.92%，利潤總額同比下降了6.14%。

　　在電子商務等新興業態的持續沖擊下，2013年的零售業處境甚至會更為嚴峻。

　　“最近一年來，我們在北京的門店租金上漲幅度不低于50%，廣州的漲幅也有2-3成。”一家知名服裝品牌的經銷商張賢稱，現在人工成本上漲相當厲害，5000元一個副店長的薪資已經不能滿足。而普通店員除1800元基本工資外還有提成，月薪至少在2500元左右。

　　據張賢介紹，之前公司召開的2013年春夏季訂貨會數據不太理想，目前當即售罄率僅在60%-70%之間。該公司之前上市未成，為削減成本，除低成本甩貨外，該公司前不久減人工、削砍物流廣州倉庫，“很多老員工被辭，人員流失率很高。”

　　據統計，2011年73家紡織服裝企業中，剔除棒杰股份和百圓褲業兩家去年上市的公司后，71家公司去年員工人數縮減22179人至347068人。雅戈爾減員17199人無疑成為行業最慘烈公司，星期六、朗姿股份等也排在前五位。2012年8月，鞋企達芙妮再度上演“裁員風波”，有內部員工爆料稱，達芙妮在上海總部大刀闊斧地裁員近300員工。

　　“國內目前服裝業屬于一個完全競爭市場。今年，一線城市和二、三線城市都比較嚴峻，競爭激烈。”汪前進表示，關店、裁員現象也比較普遍。

　　“后庫存”時代

　　高庫存直接導致服裝企業現金流的吃緊，關店、裁員現象頻發之外，不少企業也采用了“價格戰”、“促銷戰”、“庫存戰”等方式進行瘋狂促銷。

　　然而，無論是以何種形式搞促銷減少庫存，其實都是治標不治本的行為。

　　事實上，庫存的激增是服裝企業業績惡化的前兆。早在上世紀50年代，由于大量滯銷產品積壓，日本許多大型服裝企業遭遇庫存霧霾，經營陷入困境甚至倒閉。然而，正是此次危機使日本諸多服裝企業高管醒悟，服裝企業的銷售危機表象反映是庫存激增，深究其本質則大多是管理決策上的失誤。

　　中國的服裝企業現今也走到了這個轉型路口。

　　產品滯銷是造成庫存積壓深層原因之一，而產品滯銷的本質卻是企業銷售預判的失誤。

　　服裝企業往往從經銷商處獲取終端零售的信息，而忽略深入一線，從賣場、專賣店調研銷售情況、消費者意見。對于新款服裝的研發，服裝企業也將全部希望寄托于尋找一線設計師、知名設計團隊，而忽略了從目標消費群中發現潮流引導者。

　　自2010年以來，一些快銷、時尚品牌進入內地市場，休閑品牌和運動品牌受到直接沖擊，國內服裝企業庫存問題成發展牽絆。加之行業內產品的同質化，價位段又接近，且行業增長又受到渠道增長極限的制約，以及經濟大環境的通脹，購買力有所下滑，這兩年庫存問題集中爆發。

　　與此同時，服裝制造業在供應鏈上的“舊習”問題日益凸顯。在近期發布的2012年年報中，森馬、美邦等不少服裝企業自上市以來首度業績大滑坡。在嚴峻的形勢下，2013年，不少服裝企業將從供應鏈協調、渠道升級等層面重整戰略。

　　有業內人士表示，很多代理商、加盟商視服裝企業的訂貨會為看樣會，這就造成了許多服裝企業開完訂貨會就按訂貨量投入生產。“至于最終代理商、加盟商是否能將訂貨量賣出，也就事不關己了。” 

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　　記者參加國內一知名服裝企業的訂貨會發現，訂貨會現場經銷商們往往憑借自己對市場的預估，挑選服裝款式、訂購服裝數量。除了對新款服裝的簡單解說外，品牌商和經銷商在訂貨會期間幾乎是零交流。

　　“品牌商只看重訂貨量忽視引導與交流，將淪為服裝批發企業，企業也將更難深耕市場做強品牌。”有分析人士指出，品牌商與加盟、代理商從初期的互不理睬到之后的相互推諉，最終形成雙方的庫存。加盟、代理商與終端零售有著最緊密的關系，品牌商需引導二者按照企業和設計師的產品結構來訂貨。

　　美邦董事長周成建曾直言不諱地表示，憑借慣性的期貨值思維，讓提前半年就已完成訂貨的服裝企業，在市場疲軟后面臨很多挑戰。在美邦近期的2012年業績說明會上，美邦將公司今年業務主基調定為去庫存和渠道建設。

　　“如今服裝行業正面臨著從批發到零售的轉型，這是服裝產業必然要面對的課題，除了調整商業模式外，供應鏈如何跟商業模式完美結合，也很考驗服裝企業的運作能力。”七匹狼實業股份有限公司董事長周少雄接受采訪時表示。

　　早在幾年前，七匹狼就第一個在年報上提出“批發轉零售”的模式，利郎總裁王良星在最近的千人企業大會上也依舊在強調，可見“批發”轉型“零售”已經實實在在成為一個“后庫存”時代正在進行中的工程。

　　改良終端熱潮

　　5月1日，諾奇有著十二年歷史的晉江迎賓店在“十二周年慶”這一天以煥然一新的第六代時尚形象隆重登場。

　　“重新裝修后，十二年迎賓老店以全新的第六代終端形象再度登場，帶來了摩登時尚的視覺盛宴，吸引了不少消費者進店欣賞。”諾奇一位相關負責人宣稱。

　　“諾奇在重點打造直營化管理渠道外，堅持‘優店’策略，致力于提升單店‘平效’。”諾奇董事長丁輝總表示，滿意的銷售業績背后，是精確的會員數據，讓諾奇能夠準確針對會員，深入開展營銷活動。

　　據他介紹：“信息化供應鏈管理，及獨創的銷售監控部則對門店銷售進行實時監控、合理調配，確保迎賓店開業活動的商品儲備，而直營化管理保證了活動當天日常運營和服務的規范化、高品質，提升了消費者的滿意度。”

　　從對商品的預判，到銷售數據的監控，這正是一個現代服裝零售企業應該具備的能力。

　　這并不是諾奇一家之舉，改良終端，不約而同地成為近兩年服裝企業的大事。利郎正進行“第三代終端模式”的升級，柒牌的三大系列在終端形象正逐步區分開來，愛登堡也正式啟動品牌“第三代終端模式”。

　　繼利郎、柒牌、愛登堡等服裝品牌的改良終端，雅戈爾、七匹狼、白領等也都紛紛發力。2012年雅戈爾就投資4.5億元，在杭州武林商圈開設了建筑面積達1萬多平方米的全球最大旗艦店，是雅戈爾精心打造的一艘“品牌航母”，雅戈爾旗下五大品牌YOUNGOR、MAYOR、GY、Hart Schaffner Marx、HANP(漢麻世家)全線入駐。 

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　　“終端效應”一時間成為2013年服裝界的關鍵詞。

　　在庫存壓力下，依靠店鋪外延式擴張的發展模式已經遇到了瓶頸，而提高店鋪的單店績效，已經顯得越來越重要。因此不僅僅是男裝、女裝、童裝等都開始實時監控終端動態，提升終端店鋪“平效”，促進內生性增長。

　　早在2011年下半年，福建格林集團董事長趙建河就開始忙于走訪全國各地的市場，對公司旗下品牌嗒嘀嗒的終端渠道做出調整，在全國加大100平方米旗艦店的建設力度，帶給消費者全新的一站式購物體驗，提高單店的利潤率。

　　而依托“動漫+實業”的獨特商業模式，大拇哥獲得了爆發式的發展。“大拇哥計劃打造中國最大兒童動漫主題MALL——大拇哥家族生活館，生活館是為擁有0-14歲孩子的家庭量身打造，為母嬰兒童消費者提供一站式生活體驗的場所，包括購物玩樂、動漫體驗、成長服務、攝影護理、教育培訓等服務項目，單店規模將達到5000平方米。”該品牌負責人蔡凡認為，將動漫文化與實體產業進行廣泛結合，通過視覺傳達、體驗互動等多種方式呈現給消費者是發展的必然趨勢。

　　值得一提的是，近年來冒出的幾個女裝品牌，雖然起步較晚，但起點不低。這些女裝企業一直堅持“客戶必須賺錢并成長”，走的均是單店加盟模式，以規避代理制的終端管理弱化、市場應變不足等缺陷。

　　任何模式的誕生，都是來自于對市場形勢的第一反應。從批發散貨，到鞋城專區，再到專柜、專賣店、體驗式的兒童生活館，到多品牌終端，都是渠道變革的一個縮影。