男裝品牌瑪薩瑪索 走出價格泥淖回到原點

　　度深陷“被收購”傳言的男裝品牌瑪薩瑪索終于告別了最難熬的低谷。

　　近日，在某活動間隙，瑪薩瑪索CEO李偉接受記者采訪時表示，經(jīng)過了過去一年打折清庫存，瑪薩瑪索將迎來全新的局面。

　　陷入擴張怪圈

　　“過去的一年，電商的競爭不夠理智。”回顧那段快速擴張的日子，李偉感嘆。

　　這個“鐵三角”的組合在互聯(lián)網(wǎng)電商領域各有所長。在一次對于服裝電商的思索后，三人將瑪薩瑪索定位為“互聯(lián)網(wǎng)高端男裝品牌”。

　　很多人對瑪薩瑪索的第一印象是“有點貴”。在互聯(lián)網(wǎng)上，電子商務網(wǎng)站的廣告一般采取的是“產(chǎn)品實物+價格”的柜臺式展示方式。當時，包括像VANCL等服裝品牌在其“首頁”的價格普遍是幾十元的襯衫時，而瑪薩瑪索打出的襯衫價格則普遍高于200元，而在當時寒冬季節(jié)，800元的外套及1000多元的棉服則是其主流產(chǎn)品。

　　“這樣的價格定位，讓瑪薩瑪索比其他服裝類的電商整整高了兩個門檻。也就意味著，別人花100元宣傳費用賣出100元的貨品，瑪薩瑪索花100元只能賣出不到50元的貨品。”李偉表示。雖然價格貴，但瑪薩瑪索的性價比也相對較高。憑借口碑效應，瑪薩瑪索逐漸積累了一部分高端消費客群。

　　高定位、高性價比的差異化競爭模式本來是個不錯的選擇。然而，2011年電商的一輪“跑馬圈地”迅速開始了，價格戰(zhàn)一打響帶來的直接后果是，每家電商都認為，“打折才是贏得客戶和市場的唯一出路。” 不斷進入的風險投資讓創(chuàng)業(yè)者們開始瘋狂追求規(guī)模效應。而盈利與否，早已被丟到腦后。

　　走出價格泥淖

　　瘋狂的“電商”打折，并沒有給瑪薩瑪索爭取到更多客戶。與之相反的，一些曾經(jīng)的老客戶開始拋棄了這個定位已經(jīng)不再高端的品牌。

　　在一味的復制、擴張、再復制的過程中，瑪薩瑪索偏離了原本的航線。盲目擴大規(guī)模的后果是盲目增加了存貨。一度，和其他服裝品牌一樣，瑪薩瑪索為庫存所累。

　　由于海外資本市場頻繁對中概股的打擊，上市通道一度受阻。這使得電商的冬天如期而至。原本遭到資本哄搶的電商品牌，一瞬間被資本所棄。2012年，原本計劃上市的凡客誠品并未能上市;曾經(jīng)火熱的紅孩子也迫于壓力出售給蘇寧電器;瑪薩瑪索也關(guān)閉了位于北京世貿(mào)天階的唯一一家體驗店。生鮮的垂直電商優(yōu)菜網(wǎng)則聲稱“做不下去了”，那些曾經(jīng)在天貓、京東等平臺電商之外，“小而美”地活著的垂直電商，突然像置身地震中心，或轟然倒塌，或無路可去。

　　越來越緊繃的資金鏈讓瑪薩瑪索不得不對外放出“求收購”的風聲。一時間，蘇寧易購、京東、當當、勁霸男裝等5家投資方都曾詢問過收購瑪薩瑪索的可能性，但最終都止步于收購價格與惡劣的電商環(huán)境。

　　為了生存，瑪薩瑪索只能自救。2012年初，瑪薩瑪索通過與其他網(wǎng)站的聯(lián)合、打折等策略快速回收資金。同時，砍掉了50%廣告投放。企業(yè)從350人裁員到270人。一系列的縮減之后，瑪薩瑪索終于重新回到了原點。

　　如今，打開瑪薩瑪索的網(wǎng)站，打折字樣仍在。整體服裝價格也控制在100~500元之間。但管理者的心態(tài)已經(jīng)不再急躁。“我覺得電商危機也是好事，有時間讓企業(yè)反省自身的錯誤。” 李偉表示，如今，瑪薩瑪索的毛利率控制在30%~40%。2012年，全年銷售額接近2億元。