匹克拓展美國市場的道路

　　匹克的國際化之路是從2005年開始的，這個時間，“晉江系”內(nèi)的中國體育企業(yè)大多還沒有什么名氣。

　　匹克拓展美國市場的路徑是與NBA的合作開始的，2005年匹克開始贊助休斯頓火箭隊和豐田中心，之后簽約巴蒂爾和火箭隊，并一舉拿下NBA的中國戰(zhàn)略合作伙伴。至此，匹克共簽約18個球員、3支NBA球隊。但在那個時候，匹克還沒有在美國設(shè)立分公司。此后由于匹克當時在香港上市的進程受到金融危機的影響，匹克美國分公司直到2010年3月才正式成立。

　　用國外市場平攤風(fēng)險

　　事實結(jié)果證明，正是因為前期的“探路”，才讓匹克對美國市場了解更加充分，而美國分公司的職責(zé)和市場針對性也相對更加明晰。匹克美國分公司總經(jīng)理粟佳告訴記者：“美國分公司共有三大職能。一、負責(zé)整個美國和北美的銷售。二、設(shè)立研發(fā)中心，為公司研發(fā)打基礎(chǔ)。三、簽約球員的服務(wù)工作。”

　　不過，美國市場并不是匹克最大的海外市場，原因顯而易見，由于匹克的產(chǎn)品更聚焦在籃球上，而耐克占據(jù)90%的美國籃球市場份額，剩余的10%，還有阿迪達斯、銳步等列強在拼爭。

　　美國還是一個各行各業(yè)都高度發(fā)達的國家。這與中國處處充滿著新興市場機會的情況是截然不同，所以對任何外來企業(yè)和品牌都會有強大的抗擊能力。

　　但中國市場同樣存在著競爭，以中國市場占有率和品牌度來看，匹克表現(xiàn)并不算優(yōu)秀，他們自己也預(yù)測到中國市場的激烈競爭會導(dǎo)致利潤和市場空間的下滑。因此對匹克而言，盡早擴張，到國外市場發(fā)展是分擔(dān)風(fēng)險的一種方式。

　　在國內(nèi)，匹克最大的競爭對手是李寧、安踏、361 等企業(yè)，而這幾家企業(yè)中，海外戰(zhàn)略做的最成功、規(guī)模最大的無疑是李寧。事實上，李寧的海外戰(zhàn)略是早于匹克的，但由于李寧自身的原因，在美國市場已經(jīng)幾乎銷聲匿跡，這就給了匹克很好的機會。

　　“我們的目標是用開發(fā)美國市場來帶動全球市場。因為我們判斷，用美國市場帶動全球的效果，就類似于國內(nèi)啟動北京、上海市場能帶動整個國內(nèi)的銷售，美國對其他國家地區(qū)的引導(dǎo)和帶動作用會比較明顯。”粟佳說。

　　摒棄價格戰(zhàn)

　　和國內(nèi)大部分銷售量來自實體店不同，雖然匹克也有實體店，但網(wǎng)絡(luò)銷售和加盟商渠道才是銷售的主流之地。這跟美國網(wǎng)絡(luò)發(fā)達，渠道源頭較為集中規(guī)范有著不小的關(guān)系。

　　在中國，凡是競爭必打價格戰(zhàn)，而在美國，這種情況卻完全不存在。匹克在進行產(chǎn)品定價時是參考耐克與阿迪達斯的，相同質(zhì)量、技術(shù)含量產(chǎn)品，匹克的定價會低于它們20%。

　　據(jù)了解，匹克美國分公司所銷售的產(chǎn)品全面來自于中國，雖然有美國制造業(yè)回流、中國用人成本上升和物流費用提升的因素，但匹克還不會考慮在美國設(shè)立工廠。“主要原因是因為鞋類加工是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)配套重要，如果只單獨建立一個工廠，配套根本無法保障。”粟佳說。

　　雖然已經(jīng)在美國生活了幾年，但粟佳最大的壓力還是來自于文化差異。在做同一件事上，美國人與中國人的價值觀完全不同。粟佳打了一個形象的比方，一道題，中國人與美國人的做法完全不一樣，比如，如何從1到3，中國人會先坐在那里想辦法，怎么從1直接到3，而美國的思維習(xí)慣一定就是1、2、3。他們認為，如是這次不經(jīng)過2這個數(shù)字的話，回頭一定還得補回來，到那時，時間、人力成本的浪費會更大。