耐克阿迪達斯在華采購逐年縮減 代工者的命運如何維持

　　德國體育用品巨頭阿迪達斯將在今年10月關閉其在中國的唯一直屬工廠，這一位于蘇州的工廠擁有160名工人。

　　阿迪達斯的發言人稱，這是重組中國業務的一部分。他說，將把產品外包給其他中國制造商，該公司在中國大約有300家供應商。

　　上述消息的釋放引發了中國代工者轉型的熱烈討論。

　　阿迪達斯在華最大的供應商臺灣永京集團高層8月14日告訴本報記者，阿迪達斯在華的采購一直在逐年縮減，在華的采購額占全球采購的比重已經從十年前的60%下降到當前的30%左右。

　　無獨有偶，阿迪達斯的最大競爭對手美國耐克公司在華的采購也呈現出同樣的曲線變化：1985年從中國臺灣逐漸轉向中國大陸的廣東和福建采購以來，2005年，耐克還有70%貨值的產品采購放在中國大陸，而2011年5月，在中國大陸的采購份額僅剩下34%。

　　數字的背后，實則是中國外貿轉型升級這一大課題——勞動力價格優勢不復存在的時候，傳統的代工模式也已經難以為繼。

　　比如，加工貿易轉型的討論在2004年之后已不鮮見，2008年金融危機爆發之前，外貿系統對加工貿易的討論隨著系列緊縮政策的出臺達到高潮，2011年，幾部委出臺政策，給予加工貿易重鎮的珠三角三年時間讓其自主完成加工貿易的初步轉型……

　　這一既有市場推動亦有政策推力的外貿轉型中，民資、國資、外資三類代工企業呈現出不盡相同的轉型鏡像。中國的外貿結構中，民資和國資是一般貿易的主體，而港澳臺資為代表的外資則是加工貿易的主體。

　　廣東外語外貿大學國際經貿研究中心副主任肖鶴飛表示，從珠三角外遷、從外銷轉內銷、從簡單代工向上游研發延展，這是擺在代工廠面前的三條轉型路徑。

　　民資vs國資：艱難的內銷嘗試

　　南海的新怡內衣算是從代工廠轉型內銷的一個可供參考的樣本，穩步的內銷拓展計劃使其歷時10年的轉型已經收到明顯成效。

　　這家依靠歐洲訂單發展了二十年的出口商，在2000年啟動了內銷計劃，十年時間其內銷比例已經從最初的不足5%調高至超過65%。

　　該公司總經理陳偉強告訴記者，日益微薄的加工利潤使得工廠生存日漸艱難，服裝行業中3%左右的出口利潤，與超過15%的內銷純利潤相比，逼迫企業選擇了市場轉型。

　　實際上，新怡的內銷啟動雖早，真正的轉型卻發生在2008年金融風暴席卷全球之后。外部訂單的急劇萎縮逼迫陳偉強必須重新找出路維持工廠的運轉，2009年，他推出了公司的第二個國內品牌，當年即實現4000多萬的銷售額，部分彌補了歐洲訂單下滑的影響。

　　自此之后，陳偉強開始逐年大幅調高公司內銷的比重。

　　國資背景企業的內銷嘗試就不那么容易。廣東省一家國資背景的大型紡織服裝出口集團高層告訴記者，旗下兩個內銷服飾品牌推出多年卻始終未能實現盈利，該集團亦是中國最大的服裝出口商之一。

　　他說，最初創建內銷品牌也是為了呼應地方政府要求企業創品牌的思路，品牌每年的維系費用多則3000多萬，少則一兩千萬元。“過去一直依靠出口的利潤來彌補內銷的虧損。”他說，而近幾年外需的萎縮使得內銷的品牌維護費用也不得不節節縮減。

　　廣東另一家國資背景的輕工產品出口大戶高層告訴記者，多年前也曾費力開拓過內銷。“集團的鞋、水暖設備、牛仔褲都虧得一塌糊涂!”“發了貨卻收不到錢”是這些買賣失敗的直接原因，為了追討貨款，公司甚至成立過追債小組。

　　實際上，如果不考慮安全因素，內銷的利潤遠遠高于出口。他介紹，同樣一個筆記本，如果出口價是1元人民幣，轉做內銷可能要賣到兩元。簡單看來，利潤是高了，但這只是“畫在紙上的餅”，能否兌現都很難說。

　　金融危機之后，該集團略微涉足了一些邊緣的內銷業務，期望盡量參與國內大宗商品流轉的環節中。比如，他們把一些中小企業對紙張的需求集中在一起，這些企業大都與該集團有業務往來，收取定金以后，集中向大紙廠議價，這一嘗試不僅僅賺取了費率，也緩解了集團資金壓力，更重要的是“讓我們以一種相對安全的方式慢慢涉足國內市場”。

　　上述三位受訪人士在談及內銷的轉型嘗試時，都一致認為，民資的出口商更容易調整和轉型，體制性的因素不容忽視。

　　前述國資出口企業高層說，民企的壓力僅僅來自市場，企業負責人擁有充分自主權，而國資企業高管則是兩頭受壓，要考慮市場和企業未來，更要考慮國資委的種種短期的考核指標和任務，“比如內銷轉型，短期內并不會有利于完成企業上繳利潤等

　　各項任務，以至于企業層面也無足夠動力來真正推進各種轉型”。

　　他說，比如當前糟糕的外需背景下，企業應該采取收縮戰術，但事實上上級單位仍然要求企業將精力放在主業上，且目標任務未有明顯調整。“歐債危機蔓延的背景下，說增長幾乎就是空談。”他說。

　　事實上，除了轉向內銷，擴大進口以及業務多元化的嘗試也是國資類企業轉型的方向。

　　本報記者獲悉的一份廣東省擴進口的匯報材料中，廣東省廣新控股集團2011年30.6億美元的貿易額中，進口就有7.4億美元，而今年的進口目標為9億美元，進口額近兩年幾乎都維持著30%左右的增速。

　　“三舊改造”(舊城鎮、舊村莊、舊廠房)同樣成為珠三角國資出口商們轉型的機會之一。這一廣東省從中央爭取到的特殊政策有望給廣東增加2000公頃的建設用地。大型的國資出口商們擁有的舊廠房正納入了“三舊改造”的范疇。

　　前述國資企業高層在采訪中均提及三舊改造可能帶來的機會——企業的資產有望增加，可能會介入房地產項目的開發，實現業務的多元化。實際上，廣東的部分大型國資出口集團已經介入樓盤的開發，不過據本報記者了解，目前更多還只是財務投資。

　　外資：去留的困惑

　　中國外貿中的外資成分主要盤踞在加工貿易領域。以加工貿易重鎮廣東為例，該省的加工貿易額占進出口額比重大約在六成左右，而加工貿易中，外資占比超過八成。

　　廣東省外貿系統官員介紹，通過這兩年的調研已經對加工貿易企業進行了大致的分類，代工企業頂端是歐美大型跨國公司放在珠三角的生產環節，這部分企業依賴的是中國廉價的勞動力資源，“這類工廠候鳥的特質無從談轉型，只有生產環節的遷徙，我們的思路是分類指導，爭取他們能逐步把研發等環節放到國內。”

　　他說，廣東省采取系列政策措施推動轉型的主體其實是港澳臺資以及民營資本的加工貿易企業，這類企業能否完成從低端向中低端產品生產的轉型至為關鍵。

　　上述臺資永京集團亦是代工者中的典型。

　　臺灣永京集團上世紀80年末到珠三角設鞋廠以來，原本是生產主力的廣東地區的數家工廠近兩年產量上幾乎已經沒有增幅，而江西、湖南、越南、印尼等地的工廠產量卻在大幅地增長。該集團是阿迪達斯和耐克公司在華的主要供貨商之一。

　　產能遷徙和調整要追溯到2004年。當時，耐克這類的采購商雖然已經將中國作為最主要的采購國，但是其全球采購版圖中，勞動力更便宜的越南、印尼等地的采購份額正在急速上升。采購商們在新疆土的開拓中發現，不論是生產效率還是工藝水平，東南亞等地工廠仍然比不上珠三角的工廠。

　　讓珠三角的工廠主們去經營、管理越南等地的工廠，這一想法開始發酵。

　　在經過數年的采購經驗積累和深度分析后，這些大型的跨國采購商們開始推動永京這類的臺資鞋企趕赴東南亞投資設廠。

　　當前，永京集團每月的產量中有一半來自境外工廠。

　　上述高層說，面對國際需求的萎縮以及中國大陸越來越昂貴的勞動力成本，外資工廠們面臨三種選擇：到勞動力成本更低的境外去開廠，到勞動力成本略低的江西、湖南等內陸地區去開廠，或者直接收拾包袱關閉工廠。“現實中，大部分臺商選擇了第三條路。”當前越南等地的勞動力成本還不到中國大陸地區的一半。

　　同為臺資的制鞋企業的南海金履鞋業總經理劉坤說，勞動力成本已經從2008年之前的1000元左右，上漲至當前接近3000元，然而這樣的薪酬仍然很難留住工人。就在近年的幾次大陸臺商聚會上，不少臺商都已經萌生去意。

　　劉坤本人在大陸已經不再追加投資，有訂單則維持著工廠運轉，讓其自然萎縮。