2011年李寧凈利不及安踏1/4　品牌重塑90后致命

　　■李寧公司大事記

　　1990年5月 李寧公司在廣東三水創(chuàng)立

　　1996年 李寧公司贊助中國體育代表團參加亞特蘭大奧運會

　　1998年 李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設(shè)計開發(fā)中心

　　2002年 李寧公司確立全新品牌定位：李寧，一切皆有可能

　　2004年6月 李寧公司在香港成功上市，這是第一家內(nèi)地體育用品公司在香港上市

　　2005年1月 李寧公司與NBA簽約成為NBA官方市場合作伙伴

　　2007年 李寧收購“紅雙喜”57.5%股權(quán)

　　2008年8月 李寧在北京奧運會開幕式上“飛天”點燃主火炬

　　2009年 李寧正式獲得中國國家羽毛球隊贊助權(quán)

　　2010年 李寧公司將品牌形象重新定位為“90后李寧”，標(biāo)語改為“讓改變發(fā)生”

　　2011年 李寧公司五位高管離職

　　2012年2月初 李寧公司宣布進行裁員同時宣布引入TPG作為戰(zhàn)略投資者

　　2012年，李寧公司陷入品牌業(yè)績大幅下滑、高管動蕩、訂單下滑、股價大跌、定位搖擺、同行夾擊等不利困局。7月5日，在宣布行政總裁張志勇辭職后，年近五十的體操王子李寧重掌帥印。然而，“王子”歸來需要面對的，卻是整體市場的低迷與巨大的庫存壓力。2012年是奧運年，也被體服行業(yè)稱為“金旺季”，李寧能否擺脫困局抑或是功虧一簣，都成為人們關(guān)注的焦點。

　　回想2010年，雄心勃勃的國內(nèi)體育品牌“一哥”——“李寧”為了重塑品牌，將宣傳口號從“一切皆有可能”變成了更具全球化風(fēng)格的MAKE THE CHANGE(“讓改變發(fā)生”)。而這種改變，恰似一個惡毒的“魔咒”。目前，李寧“讓改變發(fā)生”是否還“皆有可能”?

　　業(yè)績暴降

　　2011年年中收盤，股價已跌至6港元的低位，招致評級機構(gòu)的拋棄，2011年三季度訂單金額同比下降約14%

　　2011年7月7日，在港上市公司李寧(2331.HK)股價突然暴降15.77%。次日，該股再度放量暴跌10.75%。兩個交易日里，公司股價硬生生從14港元狂挫至13.3港元，40億港元市值也隨之煙消云散。隨后的5個月中，李寧股價始終處于連續(xù)下跌中，至2011年年底收盤，股價已跌至6港元的低位。于是，投資者在承受股價縮水的同時，迫切希望知道，這個在2010年上半年還發(fā)誓要奪回中國銷售王者地位的公司，到底發(fā)生了什么?

　　一切在2012年3月29日該公司公布的年報之中，終于找到了答案。數(shù)據(jù)顯示，公司2011年度實現(xiàn)營業(yè)總收入89.29億元，同比下降5.80%;凈利潤為3.86億元，同比大降65.19%，基本每股收益0.367元，在2010年，其每股收益還高達1.07元。李寧公司在業(yè)績說明會上認(rèn)為，公司業(yè)績和凈利潤下降的主要原因是受經(jīng)銷商以及零售終端的綜合折扣率提升和生產(chǎn)成本上漲的影響。而對于行業(yè)，李寧公司則認(rèn)為，中國體育用品行業(yè)競爭仍然嚴(yán)峻，仍需面對成本上漲的壓力。從集團舉行的2011年第一、二和三季度李寧品牌訂貨會的情況來看，第三季度出現(xiàn)了下降，反映今年的市場環(huán)境依然艱巨。

　　糟糕的表現(xiàn)，招致評級機構(gòu)的拋棄，德意志銀行在其研報中，預(yù)測李寧公司2012年至2014年每股盈利43%至63%，并調(diào)低其目標(biāo)價4.7港元。巴克萊銀行的報告則將李寧的評級由中性調(diào)低至減持，把該股的目標(biāo)價由6.50港元調(diào)低至2.70港元。然而，這些糟糕的情況，并非李寧公司業(yè)績大降的主要原因。事實上，在外圍同比有所增長的情況下，李寧公司2011年三季度訂貨會按批發(fā)出貨價計算，其訂單金額同比下降約14%，訂貨量下降17%。

　　人事巨變

　　在多位高管相繼離職后，執(zhí)掌公司11年的行政總裁張志勇辭職

　　李寧公司陷入困局，總要有人來負責(zé)。這個人選，最終落在了已為李寧服務(wù)20年，執(zhí)掌公司11年的行政總裁張志勇身上。2012年7月5日，創(chuàng)始人、董事會執(zhí)行主席李寧宣布，張志勇辭去行政總裁一職，而在聘用新任行政總裁之前，李寧本人將負責(zé)對外事務(wù)和關(guān)系。

　　資料顯示，1992年，24歲的張志勇以出納的角色加盟了李寧公司。12年后，36歲的張志勇成為李寧公司的CEO。財務(wù)出身的張志勇為人謙和，也正是在他的帶領(lǐng)下，李寧公司從數(shù)億的小公司發(fā)展成銷售額近百億的大公司。然而，在經(jīng)歷了這場高速增長的同時，也掩蓋了許多的問題，這其中就包括張志勇自己在用人、管理和決策上的不足。

　　事實上，在2011年，李寧公司首席品牌官(CMO)方世偉、首席運營官(COO)郭建新、Lotto(樂途)事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇、副總裁兼首席產(chǎn)品官(CPO)徐懋淳等高管離職的背后，都與張志勇有著不可割裂的關(guān)系。

　　上述高管，在李寧公司內(nèi)部被稱為“空降兵”。在2006年以后，李寧公司內(nèi)部各個部門，已鮮有如張志勇一樣自己培養(yǎng)的高管，取而代之的，都是一些有著國際公司背景的人。一位李寧公司內(nèi)部人士對記者說，盤子大了以后，張在用人上的問題逐漸暴露出來，他過于迷信職業(yè)經(jīng)理人。 “這些不乏能力的強者，缺乏對李寧文化的積淀，或者說并不熟悉李寧。”該人士最后總結(jié)道，不僅僅是損失了錢的問題，更主要的是耽誤了最為寶貴的時間。

　　張志勇的另一個性格特點，被李寧公司的內(nèi)部人評價為不夠強勢。他總是希望在面對各種矛盾時，盡量平衡。在面對媒體采訪時，李寧坦言，過去的團隊在執(zhí)行的時候，有一些決策不是那么堅定，或者說取舍不清晰，一邊要改革，同時又要考慮一些現(xiàn)實問題，比如業(yè)績、各部門內(nèi)部平衡、產(chǎn)品習(xí)慣、經(jīng)銷商等，沒有取舍。{page_break}

　　致命的定位

　　客戶群體年齡定位于90后，提價時點不當(dāng)，喪失性價比優(yōu)勢

　　在外界看來，李寧公司最為失敗的決策，就是從2010年開始的品牌重塑。而張志勇絕想不到，這場觸及靈魂的改革，最終以慘敗和他的下野告終。2010年6月30日，李寧發(fā)布了品牌重塑的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，其中包括改變標(biāo)志、改變受眾定位等重大決策。

　　“現(xiàn)在，你看這個新的李寧標(biāo)志是不是挺有意思?”一位李寧公司李寧事業(yè)部的員工對記者說，這個“人”字酷似一個裂開的“L”老標(biāo)志，這是不是早就預(yù)示李寧將失去左膀?標(biāo)志過于抽象，但解釋卻十分清晰。可能是告訴世界，自己還年輕，李寧公司將新理念陡然定位“酷”、“時尚”這兩個概念上，并將客戶群體的年齡，定位于90后。

　　卓創(chuàng)品牌策劃機構(gòu)的研究員李力持說，李寧公司忽視了一個最為重要的問題，那就是它讓支持李寧成長的60后、70后感覺到了背叛，在新的消費群體尚未形成之前，它就拋棄了老的核心消費者。

　　更為致命的是，為了從價格認(rèn)知上拉近與耐克、阿迪達斯的距離，2010年4月，李寧公司率先宣布鞋類產(chǎn)品提價11.1%，服裝類產(chǎn)品提價7.6%;同年6月，李寧公司又宣布鞋類產(chǎn)品平均售價提高7.8%，服裝類產(chǎn)品提價17.9%。同年9月，李寧公司再次宣布鞋類和服裝類產(chǎn)品各提價7%和11%以上。這一價格讓李寧產(chǎn)品的價格甚至超過了茵寶、美津濃、KAPPA等國際二線品牌。

　　一位李寧品牌的銷售員對記者說，許多消費者覺得不如買一雙耐克或者阿迪達斯的打折鞋。而那些實力一般的消費者，則干脆去選擇安踏、匹克。李力持說，這個策略更加致命，它使得品牌以前的性價比優(yōu)勢蕩然無存。改革的方向可能沒有錯，但是時點、過程有些操之過急。

　　前堵后追

　　2011年李寧3.8億港元的凈利潤，尚不及安踏17億凈利的四分之一，痛失國產(chǎn)品牌凈利頭把交椅

　　迫使李寧公司作出重大改變的，是異常復(fù)雜的市場競爭格局。2010年，全球第二大體育用品制造商阿迪達斯表示，到2015年將在中國二三線城市開店超過2500家。覆蓋1400個城市，其中包括眾多人口在5萬到50萬的小城市。作出這樣的選擇，是因為波士頓咨詢公司給阿迪達斯中國市場做的預(yù)測顯示，滲透到三四線市場擴大市場份額是不容置疑的。

　　2011年上半年，阿迪達斯大中華區(qū)銷售額增長了38%，5.52億歐元的銷售額也刷新了該地區(qū)此前紀(jì)錄。而二三線城市，恰恰是李寧品牌的發(fā)家之所，一場運動品牌的大戰(zhàn)就此拉開。

　　值得注意的是，從2003年起，阿迪達斯和李寧之間，在市場份額方面，始終來回爭奪第二的位置。關(guān)鍵時刻，出現(xiàn)困局的李寧不得不讓人擔(dān)心。

　　如果說壓力僅僅來自于耐克與阿迪達斯，或許問題還遠沒有這樣嚴(yán)重。對于李寧來說，以安踏、特步等本土體育新生品牌為代表的晉江幫，卻更有可能成為李寧的肘腋之患。

　　數(shù)據(jù)顯示，2011年李寧3.86億港元的凈利潤，尚不及安踏17.3億凈利的四分之一，不但痛失國產(chǎn)品牌凈利頭把交椅，而且也不及特步、361度和匹克等競爭對手分別為9.66億元、11.33億元、7.80億元的凈利收益。

　　這樣的數(shù)據(jù)，讓隱退多年的李寧頻繁出現(xiàn)在公司的內(nèi)部會議上，當(dāng)李寧質(zhì)問團隊，為什么晉江鞋業(yè)發(fā)展的如此之快，為什么短短幾年我們就被超越?沒有人能回答李寧的問題。

　　在清科咨詢看來，安踏、特步、361度等新生品牌的成長如此之快，完全得益于其農(nóng)村包圍城市的策略。就在李寧還企圖與國際品牌在一線、甚至國際上爭奪之時，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場全覆蓋發(fā)展起來的這些本土品牌，已經(jīng)積聚力量推進二三線城市。這讓李寧終于陷入了前堵后追的尷尬境地。

　　后李寧時代

　　公司CEO的未來人選，才是保證李寧公司未來的關(guān)鍵

　　當(dāng)體操王子點燃2008年北京奧運會火炬的時候，無論是李寧本人還是李寧公司都進入了一個巔峰的狀態(tài)。可是，如今的李寧，不得不重新披掛上陣，試圖重振雄風(fēng)。

　　在此次張志勇卸任后，李寧作出的一個重要的決定，就是引入德州太平洋集團TPG合伙人金珍君入駐董事會，擔(dān)任執(zhí)行副主席。有消息顯示，金珍君帶領(lǐng)的運營團隊已于兩個月前就空降李寧。

　　在李寧公司發(fā)來的一份材料中顯示，金珍君進入李寧最先面對的問題，就是清理存貨。數(shù)據(jù)顯示，2011年全年，公司平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為73天，較上年的52天增加21天;李寧公司存貨為11.33億元，比2010年8.06億元增長40.57%。為此，金珍君表示，即便會減少今年的營業(yè)收入和收益也在所不惜。并預(yù)計，在今年四季度，將出現(xiàn)良性循環(huán)。

　　對于公司這樣的判斷，吉林代理商領(lǐng)跑體育的一位人士表示贊同，在他看來，2012年作為奧運年，對體育品牌來說是“金旺季”，而且從長春的數(shù)據(jù)來看，李寧品牌的危機并沒有大家想象的那么嚴(yán)重。

　　即使金珍君能夠暫時帶領(lǐng)李寧公司重回軌道，但公司CEO的未來人選，才是保證李寧公司未來的關(guān)鍵。

　　按照李寧的標(biāo)準(zhǔn)，這個CEO應(yīng)該是一個對體育有感覺，知道怎么運作品牌，懂得供應(yīng)鏈管理和體育營銷，有較強的運營能力的人。