報喜鳥品牌的中國式路線

　　 如何建立品牌價值，是吳志澤一直希望破解的難題

    　上海最繁華的淮海路商業街，正在進行一場史無前例的門店革新。

   　 以LV、Ermenegildo-Zegna領頭的全球頂尖男裝，以及美國服裝殺手GAP等，正在成為這條馬路的新主人。曾經風光一時的本土男裝，卻被迫紛紛撤離。報喜鳥也許是這里唯一的尊嚴捍衛者。

    　報喜鳥還能挺多久？ 

    　“未來10年，中國服裝與國際品牌的競爭將是全面而充分的，過程必然非常慘烈。”報喜鳥董事長吳志澤不想掩飾中國服裝企業的困境，他試圖為報喜鳥尋找出路。

    　和吳志澤遇到的難題一樣，紅豆也在積極探索，但他們的路徑是降低服裝在公司的主營業務占比，轉向房地產、金融或者新興產業，三家公司去年主營收入占總收入比率分別降低到53.79%、41.61%、17.99%，相比之下，報喜鳥的93.46%代表了吳志澤固守主業的決心。

    　吳志澤認為當前的中國男裝企業都面臨著“二次創業”問題，但究竟是通過產業轉移方式，還是立足主業方式，是企業自己的戰略選擇。

    　154戰略 

    　報喜鳥的前身，是吳志澤家族創立于1984年的浙江納士制衣有限公司。1996年，吳志澤舍棄家族模式，走向聯合經營，與報喜鳥制衣有限公司、奧斯特制衣有限公司合并，組建報喜鳥集團，吳志澤占股37.3%，是控股股東。2007年，報喜鳥集團上市。

    　報喜鳥高速發展的節點，正是2007年。上市不但大幅提升了公司的品牌知名度，而且使公司的銷售收入和凈利潤大幅增長。繼股票發行募集資金3億后，2009年，報喜鳥再融資8億元，大大增強了企業的競爭實力，提高了抵御風險的能力。

    　盡管如此，與中國諸多優秀企業家一樣，吳志澤心中的危機感從未降低。與國際品牌競爭一觸即潰，這是本土男裝的現實。如何建立自己的品牌價值，這是吳志澤一直希望破解的難題，吳志澤試圖從戰略、渠道、文化上進行二次變革。

    　戰略上，吳志澤提出兩個思路：

　　一是多品牌戰略；

　　二是重新梳理經營理念。

    　多品牌經營方面，報喜鳥的思路是并購與代理并舉。上市以后，報喜鳥做了5宗重大并購，如收購上海寶鳥、1530萬增資上海比路特時裝、出資1530萬設立上海雅樂時裝、136萬參股上海名歐、介入“FRANISTION”品牌等等。此外，報喜鳥還收購了上海歐爵65%的股權，介入“MAURIZIO  BALDASSARI”品牌的代理經營。這些動作，均發生在上海，吳志澤的意圖很明確，挾多個品牌與外資品牌在中國時尚之都上海進行全面抗爭。

    　梳理經營理念，則涉及到企業內部機制的變革。吳志澤提出“154戰略”的概念，即所謂“一個堅持、五個轉變、四大策略”。吳志澤向《經理人》解釋：就是堅持“以市場為導向，以顧客為核心”的經營理念，實現“從管理型向服務型轉變”、“從集權管理向分權管理轉變”、“從粗放化管理向精細化管理轉變”、“從計劃配貨為主向市場終端訂貨為主轉變”、“從行政管理向績效管理轉變”五大轉變，執行“一級市場做形象，二級市場做業績”、“一級市場做直營，二級市場做代理”、“一級市場多開店、二三級市場開大店”和“大店做強、小店做專”四大策略，加大擴張力度，加快發展速度。

    　“154戰略”涉及到組織形態、渠道格局、營銷策略、品牌經營等管理價值鏈的重塑。吳志澤決心先在內部打一場轉型之戰。為了讓集團打贏這場戰斗，吳志澤鼓勵員工去閱讀《狼圖騰》，“學習不屈不饒、群體作戰的品質。”

    　“‘154戰略’的目的是實現集團的二次創業目標，對象還包括加盟商。”吳志澤希望將戰略前移到終端。

    　對渠道二次造血

    　將加盟商捆綁到“二次創業”上，吳志澤志在對渠道進行二次造血。

    　很多本土服裝現在抱怨最多的是品牌老化問題，但吳志澤不認同，他認為真正的癥結是渠道老化。“中國服裝市場競爭愈為激烈、殘酷，不進則退，部分加盟商隨著年紀的增長、財富的增加，失卻了當年的豪情和斗志。”

    　他對所有投身報喜鳥事業的加盟商說：“第一次創業，我們從無到有，積累了一定的實力，解決了生存問題。然而，沒有變革，就沒有發展，沒有發展，就面臨衰亡。”在吳志澤看來，將加盟商捆綁到“二次創業”，不僅是新一輪造富行動，也是讓加盟商進行轉型。

  　  吳志澤加大了對加盟商的扶持力度，包括對廣告、VIP活動的資金投入，通過多項優惠政策幫助加盟商擴大經營面積，豐富產品品類，并通過公司強大的人力資源幫助加盟商建立優秀的團隊。報喜鳥5月28日的公告稱，擬用一年時間，投資1.2億元，資助加盟商購買營業店鋪。條件是，被資助的加盟商，在15年內必須經營報喜鳥的品牌。報喜鳥砸下的這1.2億元渠道資金，被多家證券機構看好，廣發證券認為：“154戰略”對報喜鳥的增長模式，將由“毛利率驅動”轉為“規模和毛利率的雙輪驅動”。

    　截止2010年底，報喜鳥已經擁有856個門店，而根據公司公開信息稱，今年擬新增180家報喜鳥門店、100家圣捷羅門店(旗下品牌)。

    　重塑品牌價值 

    　即使沒有外資品牌的侵襲，中國服裝品牌仍然要直面品牌再造的痛楚。報喜鳥和它浙江服裝業的同行美特斯邦威、杉杉、雅戈爾等，采用了同樣的策略，就是進入上海，以上海品牌的身份自居，但這只是表面功夫，真正決定品牌價值的還是其內在的文化。

    　報喜鳥正在進入品牌再造的新階段。“重塑民族品牌”是吳志澤找到的一種出路，這一觀點并不新鮮，但如何重塑民族品牌？

    　與藝術聯姻，是吳志澤行動的第一步。“許多外資頂級品牌深諳藝術元素與文化傳承，對其品牌推廣具有不可估量的作用和影響。”熟悉夏奈爾、迪奧、阿瑪尼、杰尼亞等一線大牌運作之道的吳志澤向《經理人》表示：“國外品牌進入中國市場，都舉辦了眾多具有影響的大型藝術活動，但至今沒有一個本土品牌真正致力于當代中國藝術的推廣和普及。”

    　吳志澤決定向國際頂級大牌的藝術贊助做法學習。為此，在2009、2010年連續舉辦了兩屆“報喜鳥新銳藝術人物大獎”，分別對各個藝術領域的新銳人物進行褒獎。

    　但這一行為，也遭致輿論質疑，認為報喜鳥支持藝術帶有商業目的。“不可否認，我們確實希望通過大型的藝術活動推廣品牌，為品牌注入新的內涵，提高知名度與美譽度。2012年，我們還會推出‘新銳系列’的服飾產品，將獲獎的畫家、雕塑家的經典創作融入到我們的產品中來，同時在我們的店鋪陳列中也將開設‘新銳文化展區’。”在吳志澤看來，報喜鳥與藝術攜手聯姻是一件雙贏的美事，沒有對錯之分。“為什么國際大牌能夠贊助中國藝術，而我們本土品牌就不能這樣做？”

    　無論如何，堅持主業，是吳志澤始終牢牢堅守的企業路線。無論報喜鳥最終是否能成為百年品牌，但它堅持的本質路線，值得當下陷入困境的中國服裝業深思。