紅豆集團：企業系統性能力的構建和延伸

　　從港下針織廠到任奚峰的采訪，讓我們從另外一個角度來審視IT系統在其中發揮的關鍵作用。

　　紅豆集團構建了哪些系統性能力?

　　何謂“系統性能力”?這個沒有見諸經典理論中的詞匯實際上是多種概念的綜合描述，有“系統論”和“競爭力”的內涵在里面。“系統性能力”至少包括企業戰略、品牌建設、人才戰略、資本運作、企業管理、供應鏈思維、全球營銷能力和IT建設等八個方面，而這幾個方面的相互配合、協調發展是真正發揮系統性能力的重要保證。

　　1984年，“紅豆”商標的注冊是紅豆集團品牌建設的一個重要里程碑。毫無疑問，“紅豆”作為一個服裝品牌是一個相當討巧的，關于相思紅豆的愛情傳說和唐代詩人王維膾炙人口的詩句自然是可以生發、延伸的品牌內涵。從另外一個角度看，“紅豆生南國，春來發幾枝?”也蘊含著企業對保持生機活力的寄托和未來發展的美好愿景。可喜的是，現在的“紅豆集團”的確也是借著改革開放和全球化的春風，橫跨服裝、橡膠輪胎、生物制藥、地產四大領域，從南國江蘇走向了全國，跨出了國界!

　　“紅豆在港下針織廠時代就是一個合伙人制的集體企業。”紅豆集團信息部主任奚峰的介紹改變了紅豆集團的前身是一家家族企業的看法，“1983年，周耀庭出任港下針織廠廠長，動員職工集資的政策是非常超前的。既解決了企業缺乏資金的問題，也為后來轉化為職工福利股和股份制改造埋下了伏筆。”也就是說，在計劃經濟時代的1957年，港下針織廠就有了股份制的影子。而在1983年，港下針織廠已經在產權明晰和現代企業制度方面做了非常超前、有益的嘗試。

　　“小廠大公司制”可能不是紅豆集團首創，但把這個制度執行的范圍之廣、力度之深是比較典型的。“企業文化是發展的根本，我們以紅豆文化為根，把農民的進取心、競爭意識、思維方式符合市場經濟的要求。在創業之初我們就有競爭機制，作為企業的一分子，每個人都要有危機意識。剛開始是機械的記工方式，后來到績效考核、產權效益等等。從1988年開始還采用買賣結算制，所有的車間、倉庫以及各個獨立部門之間都是一家獨立企業，采用買賣結算關系。比如你是生產摩托車的不一定在集團企業內部買輪胎。當時我們就有一個企業做了5年倒閉了，有人質問為什么要這樣做?抓效益、抓質量才能抓市場，這也導致我們的企業具有競爭優勢，避免吃大鍋飯。”奚峰說，“這樣的管理制度使集團公司下面有近200家獨立法人企業，規模不小，但又反應靈活，競爭力強。”

　　“十四大”后，“小廠大公司”制度執行得更加堅決，打破了原來的生產經營機構，全部獨立核算。“走出車間就國內市場，走出廠外就是國際市場。”奚峰說，“我們當時有個西服廠，就是專門做西服的，同樣一個工廠有兩個車間，同樣一個產品有兩個工廠。外資企業來參觀的時候，就不明白，這樣的管理模式，豈不是非常浪費?每個工廠都有一套管理人員和核算機制，以及有相應的市場，這樣就導致有內部的浪費和損耗。但是現在我們還保留這種模式，從區域上是分開的，但是生產的是同樣的產品，競爭導致了企業的發展壯大，企業競爭意識非常激烈會導致企業自尋出路。”奚峰舉例說：“有一個服裝廠面向南方市場和北方市場，產品具有差異化。南方市場競爭激烈，款式時尚要求高;而北方市場穩定，但質量要求高，這樣一個產品導致兩個方向，一個趨向于時尚;另外一個趨向于質量。一個國內市場為主，另外一個則由南方走向國際市場，這是我們競爭導致的優勢，而且，這兩個企業都不會有生存問題，因為他們都有自己各自的市場，和競爭優勢。”

　　1996年，“百萬年薪全球招聘總經理”轟動一時。自稱農民出身的周耀庭開闊的思路一點也不輸給年輕人。來自加拿大的陳忠先生在總經理的崗位上給紅豆集團帶來了新鮮的管理思路。“他比較努力，我們當時聘用了一年，后來又延長了半年。”周海江總裁在接受媒體采訪時回顧這段經歷，“總經理聘用期結束后，陳忠先生又擔任了其它職位。”很顯然，這一過程透射出紅豆集團在市場營銷、品牌推廣和人才戰略方面的多重思考。

　　2001年1月，“紅豆股份”在上交所上市，企業開始邁入資本經營。2002年5月，紅豆紐約公司在美國BROADWAY1411大廈正式成立。2003年6，紅豆進軍房地產業。2008年6月，紅豆成立中國首個家紡色彩研發基地。9月，國家林業局批準紅豆杉高科技生態產業園為紅豆杉科技示范園，并走進了中南海。11月，紅豆集團財務公司成立。現在的紅豆集團擁有十家子公司，并在柬埔寨建立了11.13平方公里的工業園，擁有美國紐約、洛杉磯兩個境外分公司，產品出口20多個國家和地區。集團目前有員工2萬多名，間接帶動就業10萬人。

　　穩健的、可持續地擴張能力反映了企業整體運營的系統性能力。對照我們對“系統性能力”的定義，紅豆集團在八個方面都有不錯的表現。“集團現在的策略是向規模化、現代化、國際化、信息化、學校化的方面發展，從高管到基層員工都了解我們是在為打造百年跨國企業的目標而努力。”奚峰在介紹集團愿景的同時，也深知這其中需要相應的IT戰略的配合和他帶領的這支團隊的執行能力。{page_break}

　　IT支撐“系統性能力”的構建和延伸

　　“我們在十二五期間的信息化投入很高，將達到5000萬元人民幣，重點投向物流、供應鏈的完善以及系統集成上面。”奚峰認為，“服裝行業做信息化難度本身就比較大，原來一年的投資也達到500萬左右。最后要把幾個接口整合到一起，形成一個完整的信息化系統。”

　　事實上，紅豆集團現在應用的IT系統就包括金算盤的集團財務管控、九恒星的資金管理軟件，還有ERP和其它辦公協同軟件等，基本上是根據不同的歷史階段采購的軟件，在支持形成企業系統性能力方面發揮了重要作用。但隨著企業的快速發展和擴張能力的提高，對IT戰略和建設實施目標提出了更高的要求，必須從更高的層面來審視和把控IT策略和架構，滿足企業的管理需求和整體實力的進一步提升。

　　為什么會選擇金算盤管理系統而不是別的公司呢?

　　“事實上，金算盤是我們在1988年招標方式確定的。”奚峰回顧道，“當時我們考察了很多企業，發現金算盤還是比較適合企業的管理方式，比較靈活。金算盤幫我們確定了"分散+集中"的模式。財務系統上線后，取得了較好的效果。整個集團當時有107個企業，每個企業都有3個人做財務，有380個左右的財務人員，像大部分企業一樣，結算要提前15天左右，這個月的10號左右結算上個月的業務。使用財務電算化以后，現在只需要一半人員，而且我們面對從100個億發展到300億的結算額，都能在兩天內結帳。”奚峰認為金算盤管理系統的靈活性和可控性使集團多年來在財務管控方面有了重大轉變。除了財務方面，我們還和金算盤有其他的合作，比如電子商務、資產管理等等，有一部分效果還是比較好的，主要是從財務方面繼續延伸。

　　據江蘇金算盤總經理王曉介紹，金算盤也在幫紅豆集團做全程電子商務方面的規劃布局，希望將其現有信息系統升級遷移到全程電子商務平臺上去，助力企業順應當今迅猛發展的電子商務業務。

　　在金算盤管理系統之前，紅豆集團的7家分公司都是各上各的財務軟件。有的上用友，有的上金蝶，有的上金算盤，還有用“管家婆”的。“非常分散，不利于集團的發展。所以，當時集團領導也要求把當時的財力集中起來，我們也不好評估哪個軟件更適合我們，包括價格也不太透明，所以我們在江蘇省第一個以招標的方式采購一個財務管理系統。”奚峰坦言，沒有領導的支持不可能做如此重大的決策。“在實施過程中也不算遇到什么大的困難。當時人工處理財務的難度是很高的，大家對管理軟件的認識是非常到位，還是比較統一。難度是財務軟件的應用和管理的一致性。有的公司管理比較落后，帳務不規范導致的管理軟件的同步性有些問題，但通過提高財務的規范化，使用金算盤管理系統，包括使用其他軟件都能提高我們的管理水平，而且更加規范我們帳務的一些處理。”

　　奚峰認為，盡管市場上ERP產品很多，像SAP、Oracle、用友、金蝶等，但各個產品在管理模式與企業的現實管理模式和戰略不盡吻合，幾乎沒有一款完全適合集團管理的軟件。“上述軟件公司我們考察了，最后的結論也是如此。比如有的產品線比較全，但也沒有完全覆蓋整個紅豆集團的產品線;比如有的ERP功能，但沒有分銷，必須用別的公司的分銷系統。如果我們用了金蝶、用友的分銷系統，但是它沒有橡膠、輪胎行業的解決方案。”奚峰說，“我們的做法是，在一個行業里選一個行業內比較先進的管理軟件來實施，對不同的行業，主要是為了適合這種管理的需求，再根據不同行業的拓展需求做系統接口，系統集成，這種方式比較適合集團的發展戰略。現在是4個主要行業，有可能將來發展到5個或者6個，所以信息化必須適應集團的發展需求。”

　　“當然還是需要有一些比較成熟的市場化軟件。但在不同行業、不同業態下的應用是不同的。比如，我們和無錫企業也合作開發了一套服裝行業軟件，在我們的一些企業實施得非常成功，但在別的企業就基本上失敗了。主要原因還在管理上面，這些還需要探討如何去規范我們的管理執行。”奚峰對集團把信息化列入集團整體戰略中很有感觸，“集團領導對信息化手段的應用已經融入到他們日常思維當中了，這也是我們在推進信息化項目比較順利的一個非常重要的原因。” {page_break}

　　企業轉型能力和崗位角色的內涵

　　“從企業經營戰略的角度看IT”和“從IT的角度來看企業經營戰略”看起來是兩個完全不同的視角，但實際上可能是一個問題的兩個方面。在全球化、信息化時代，企業已經無法不通過這兩者的結合就可以開展正常的業務運營了。與此同時，對在不同崗位上的人才知識結構和能力的培養也提出了更好的要求。從某種意義上說，企業轉型能力的強弱是基于企業的“系統性能力”的整體提高，這其中也包括了人才戰略，也即對企業不同崗位的角色定義和實際能力的相互匹配能力的考驗。

　　“十二五”期間，紡織業將面臨集體轉型，紅豆集團將以怎樣的信息化戰略支持集團戰略轉型?

　　“其實，我們集團的轉型在十一五的時候就轉型了。”奚峰說在以往的媒體報道中涉及很多，“集團一向注重品牌創新，做好科技開發、人才引進、產品質量和平臺建設，爭取實現集團壯大突破。及傳統產業新興化，新興產業生態化，后勁產業國際化，這三化，目前，我們要不斷拉長產業鏈，因為就是靠這種方式才有了我們的今天，這種方式是集團企業發展的一個歷史原因，我們開始做服裝，后來又做外貿，而且外貿做得非常不錯，后來又做摩托車產業，也做得比較好，后來又到輪胎，簾子布，鋁合金，羽絨等的發展，產業鏈的延伸，是紅豆集團幾十年發展的寫照，也是紅豆集團保持生命力的重要原因，

　　信息部主管奚峰的崗位職責在企業的不斷擴張轉型中被賦予更多內涵。僅僅作為IT系統的導入者肯定是不夠的，或者作為企業經營者的一員也不足夠，而是需要對企業發展戰略和IT戰略的足夠理解和相互融合。簡單說，這是一個需要非常多技能的復合型人才的崗位。最初從事外貿采購業務的奚峰在業務部門的磨練讓對集團信息化的建設很有想法，1996年組織成立集團的信息中心，奚峰有了用武之地。

　　“當時還是比較落后的，軟件管理得不到重視。隨著信息中心的建立和管理的上升，確實需要有專業的管理人員。現在有40多人，各個公司也有IT管理人員，三級企業也有，大概3-4個人。”奚峰更擅長IT規劃，而對涉及不同行業、產品的二級企業來說，如何找到適合自己的IT規劃就是成功的關鍵。“不同企業有不同的管理模式和思想，把IT和管理團隊分開更利于行業發展。我們一直認為IT是管理的輔助，管理才是主導。領導對管理的要求看得比較遠，產品、銷售包括IT系統要結合，IT管理作為企業的一個專門機構設在整個集團的下面。”

　　“紅豆集團一直堅持四大戰略，名品、人才、文化、創新。2011年是品牌年，主要是幾個項目的建設，加快紅豆的人才建設，配送中心，提高知名度、美譽度和滿意度、信譽度等等。未來服裝業還是比較重要的一塊業務，紅豆杉銷售要達到2萬株，輪胎要達到近百萬的銷售額，還有房地產等。IT系統無論在集團層面的管控，還是在各個子公司、分公司業務中的需求都非常迫切，對我們的挑戰也很大。”奚峰說：“我們希望有更多機會和那些有特色的IT企業合作，取長補短，整合到紅豆整體戰略中去。”