服裝生產(chǎn)線 “單件流”改造的質(zhì)量成本研究

　　針對服裝生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)效率存在的問題，以某襯衫生產(chǎn)企業(yè)作為實證研究對象，通過對其縫制生產(chǎn)線進行“單件流”改造，實現(xiàn)平衡生產(chǎn)，降低了質(zhì)量成本，生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量均有較大提高。

　　本文作者根據(jù)實證研究結(jié)果，分析了質(zhì)量成本的變化趨勢，建立了生產(chǎn)模式改變后的質(zhì)量成本模型，提出了“質(zhì)量機會成本”的概念，并闡述了其作用。

　　在服裝生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量是長期困擾企業(yè)管理者的難題。縫制工序是瓶頸工序，也是決定服裝產(chǎn)量和質(zhì)量的主要工序。縫制生產(chǎn)線的平衡是服裝生產(chǎn)研究的關(guān)鍵內(nèi)容。

　　服裝“單件流”(one piece flow，簡稱“OPF”)又叫單元同步流。“單件流”是把人員、工序與設(shè)備有機組合，每個生產(chǎn)單元以最小的數(shù)量(最理想是一件)為單位進行生產(chǎn)和傳遞，前后工序間無停滯的生產(chǎn)方式。

　　“單件流”生產(chǎn)是20世紀70 年代在準時制(JIT)生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上由日本企業(yè)首先提出來的，是對傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念的根本改變。服裝“單件流”作業(yè)系統(tǒng)是精益生產(chǎn)理論在服裝生產(chǎn)作業(yè)中的運用。精益生產(chǎn)起源于20世紀50年代日本豐田汽車公司，而在20世紀80年代中期被歐美企業(yè)紛紛采用。“精”表示精良、精確、精美;“益”表示利益、效益等。

　　單件流的實質(zhì)是以不斷減少資源浪費為目的，把生產(chǎn)過程中那些不能創(chuàng)造價值的工序或動作盡可能地減少，將生產(chǎn)諸要素在生產(chǎn)過程中進行優(yōu)化組合，實現(xiàn)產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量提升。

　　與“單件流”相對的是“捆包式”的傳統(tǒng)服裝的生產(chǎn)模式。這種模式將服裝的制作分解成若干道工序，然后每一個工序由一個或多個工人來完成，即每名員工均持有一定數(shù)量的半成品，待其全部完成后，通過收發(fā)員再傳遞到下一工序。這做法的優(yōu)點是個人效率高，但缺點卻是整體效率低。員工持有半成品數(shù)量越大，半成品在生產(chǎn)流程之間停留的時間就越長，工序之間越容易出現(xiàn)閑置時間。

　　按照與企業(yè)商定的計劃，本次縫紉生產(chǎn)線的“單件流”改造實證研究中，企業(yè)原有生產(chǎn)班組中的人員和設(shè)備沒有任何變化，只是根據(jù)生產(chǎn)需要和員工的能力，對人員和工序的搭配進行有機調(diào)整，使生產(chǎn)流水線上的員工承擔的工序數(shù)量和難度雖然不同，但所需生產(chǎn)時間相同，產(chǎn)品在生產(chǎn)線上以相同的節(jié)奏平穩(wěn)流動，以實現(xiàn)平衡生產(chǎn)和資源節(jié)約的目的。

　　分析本次縫紉生產(chǎn)線“單件流”改造前后的數(shù)據(jù)對比情況(改造前后效率、質(zhì)量對比數(shù)據(jù)詳見表1)，我們可知———生產(chǎn)效率和質(zhì)量水平均獲得了很大的提高，無論是在實踐上和理論上都值得進行深入總結(jié)和探討。

　　意義———

　　對服裝業(yè)有三大借鑒意義

　　實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏

　　目前，加工企業(yè)的招工難度和職工的流動性與工資收入密切相關(guān)。加工企業(yè)普遍采用計件工資，生產(chǎn)效率的大幅提升意味著職工工資的大幅提升。該企業(yè)目前職工平均收入已由1400元上升到2000元左右，這樣也就為企業(yè)有效地穩(wěn)定了職工隊伍。在職工受益的同時，企業(yè)的利潤也有很大的提高。假設(shè)該企業(yè)2009年生產(chǎn)100萬件襯衫的利潤為零。經(jīng)過測算，以加工費的單價為10元計算，今年企業(yè)應(yīng)該有150萬左右贏利，如果加上今年加工費上漲等因素，企業(yè)效益將相當可觀。

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　　適應(yīng)服裝生產(chǎn)小批量化趨勢

　　通常小批量的訂單具有價格高、交期短等特點。如今，服裝訂單發(fā)展趨勢為“多品種、小批量、快速交貨”，而原有的單品種、大批量生產(chǎn)方式已遠遠無法滿足客戶要求。現(xiàn)在，服裝縫制車間一般產(chǎn)品轉(zhuǎn)換需要2天-3天時間才有成品下線，這決定了傳統(tǒng)生產(chǎn)方式因缺乏快速反應(yīng)能力，無法適應(yīng)小批量、多品種、快速交貨期的發(fā)展趨勢。

　　改造后的“單件流”縫制生產(chǎn)線對于小批量訂單具有很強的適應(yīng)性，筆者曾在生產(chǎn)現(xiàn)場觀察一條生產(chǎn)線一天完成四批訂單過程中三次換產(chǎn)的全過程。其中，每次換產(chǎn)的工時損失不超過1小時。

　　便于控制生產(chǎn)進度

　　“單件流”使生產(chǎn)周期大幅度縮短，在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)各種問題時能得到迅速解決，不會形成大批量半成品積壓情況，便于控制生產(chǎn)進度。此外，成品的產(chǎn)量能夠有明確的目標與計劃，更能夠滿足客戶的及時交貨要求。

　　分析———

　　兩種因素提高生產(chǎn)效率

　　經(jīng)分析，效率的提升主要來源于：

　　設(shè)備綜合運轉(zhuǎn)率提高

　　縫制工序主要是借助工業(yè)縫紉機操作完成。在主要服裝品種的縫制生產(chǎn)工序中，往往需要借助于多種設(shè)備配合，但其中平縫機在使用數(shù)量上是絕對的主要機型，因此平縫機的運轉(zhuǎn)效率和運轉(zhuǎn)時間對產(chǎn)量具有決定性的意義。從表1可以看到，本年度的四月份(改造后)較本年度的三月份(改造前)平縫機的日平均運轉(zhuǎn)率提高了21.90%。因此，設(shè)備運轉(zhuǎn)率的提高直接地提高了生產(chǎn)效率。

　　那么，為什么“單件流”會提高設(shè)備運轉(zhuǎn)率?經(jīng)過筆者現(xiàn)場觀察了解，總結(jié)出以下兩個主要因素：

　　協(xié)同效應(yīng)的增強。“單件流”的生產(chǎn)模式較以往的“捆包式”的生產(chǎn)模式相比，生產(chǎn)的均衡性顯著增強。通過科學(xué)的編排，使每個生產(chǎn)線上的人員負責(zé)的工序數(shù)量和難度雖然不同，但卻能夠以同樣的時間節(jié)奏進行生產(chǎn)和傳遞，這樣就避免了以往瓶頸工序的影響，極大地減少了由于忙閑不均而造成的等待和搬運時間，使人盡其能，物盡其用。

　　員工的生產(chǎn)節(jié)奏加快。“單件流”是一種“前推后拉式”生產(chǎn)模式，它通過前、后工序的良性競爭和有序合作來帶動整條生產(chǎn)線的快速流動。“單件流”生產(chǎn)模式使員工的緊迫感增強，工作節(jié)奏加快，深化了協(xié)作意識和團隊精神，有利于職工從而使機臺的綜合運轉(zhuǎn)率提高。

　　質(zhì)量成本降低 實現(xiàn)質(zhì)量和產(chǎn)量統(tǒng)一

　　質(zhì)量成本的降低集中體現(xiàn)在，縫制工序中一次檢驗不合格率明顯降低，它是保證最終成品質(zhì)量的關(guān)鍵因素。由于首件產(chǎn)品從開線到下線不超過兩個小時，使在線產(chǎn)品大量減少，如果首件產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，可以及時對當事人進行提醒和糾正，這樣就有效地減少了返工的數(shù)量。“單件流”作業(yè)方式還有另一大好處，就是若有員工出錯，可能下一工序的員工就會發(fā)現(xiàn)，方便實時及時糾正。“單件流”基本上可以杜絕以往因工藝交代不清等因素而導(dǎo)致整個批次的系統(tǒng)性缺陷，極大降低工時的浪費，從而提高設(shè)備的有效運轉(zhuǎn)率。可見，質(zhì)量的提高不僅沒有降低產(chǎn)量，而且可以有效地提高產(chǎn)量。

　　探討———

　　關(guān)于質(zhì)量成本的3種理解

　　關(guān)于質(zhì)量成本的定義和構(gòu)成，國內(nèi)外學(xué)者和組織有著不同的論述。ISO8402:1994定義的質(zhì)量成本概念是：為確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費用，以及沒有達到滿意的質(zhì)量所造成的損失。國際標準化組織發(fā)布的1994年版的ISO9004-1中認為：“質(zhì)量成本，一般可以分為由內(nèi)部運行而發(fā)生的質(zhì)量費用和由外部活動而發(fā)生的質(zhì)量費用”。

　　質(zhì)量成本不是產(chǎn)品的制造成本，而是保證產(chǎn)品質(zhì)量的成本。質(zhì)量成本是管理會計的概念，在目前的財務(wù)會計核算中被分配到許多不同的成本和費用科目項下。

　　傳統(tǒng)質(zhì)量成本模型

　　世界上最早把質(zhì)量成本概念運用于實踐的是美國的費根堡姆(A.V. Feigenbaum)。20世紀60年代初，A.V.費根堡姆在《全面質(zhì)量管理》一書中提出：質(zhì)量成本的范圍涉及整個產(chǎn)品壽命周期，并將質(zhì)量成本劃分為預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本和外部故障成本四大類，為質(zhì)量成本在全面質(zhì)量管理中的應(yīng)用奠定了理論基礎(chǔ)。

　　根據(jù)各項質(zhì)量成本與質(zhì)量總成本和企業(yè)經(jīng)濟效益的內(nèi)在聯(lián)系，同時也為了定量研究的方便，我們把質(zhì)量成本項目作適當?shù)暮喜ⅰＳ捎趦?nèi)部故障成本和外部故障成本都是因為產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題而造成的損失，因此可以把這二項質(zhì)量成本合并為一項，稱為“質(zhì)量故障成本”;預(yù)防成本和鑒定成本則是為了防止產(chǎn)品出現(xiàn)事故，保證產(chǎn)品達到一定的質(zhì)量標準而支出的，因此可將這二項質(zhì)量成本合為一項，稱之為“質(zhì)量控制成本”。

　　傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論認為，控制成本和故障成本之間存在互為消長的關(guān)系。控制成本在開始時一般較低，并隨著質(zhì)量要求的提高而逐漸增大，當質(zhì)量達到一定水平后，若再要求提高質(zhì)量，其成本就會急劇上升。故障成本開始時由于合格品率較低，損失成本較大，隨著控制成本投入的增大故障成本就會逐漸下降，當質(zhì)量達到一定水平后，即使大幅度增加控制成本，故障成本的下降速度也會逐漸減慢。只有故障成本的下降速度大于控制成本的增長速度，即故障成本的減少額大于控制成本的投資額時，企業(yè)才能進一步擴大贏利空間，直到故障成本的減少額等于控制成本的投資額時，企業(yè)才會停止對控制成本的投資。因此，在產(chǎn)品質(zhì)量成本模型上就必然存在一個理想成本最低點，可使企業(yè)的贏利最大化，該點即為傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論的最佳質(zhì)量水平，其對應(yīng)的質(zhì)量成本即為最佳質(zhì)量成本。(如圖1所示)

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　　傳統(tǒng)質(zhì)量成本模型的缺陷

　　傳統(tǒng)質(zhì)量成本認為通過合理調(diào)控質(zhì)量成本的比例結(jié)構(gòu)和費用分布，可以將質(zhì)量成本總額控制在一個適宜的區(qū)域，使質(zhì)量成本與產(chǎn)品符合性質(zhì)量取得平衡，使企業(yè)既能有效地降低質(zhì)量成本總額，又能保證產(chǎn)品質(zhì)量符合設(shè)計規(guī)定的要求，從而為企業(yè)提高質(zhì)量成本投入的經(jīng)濟性和合理性，取得良好的經(jīng)濟效益奠定基礎(chǔ)。因此，對于一個企業(yè)而言，存在著一個使質(zhì)量成本最低的、最適宜質(zhì)量水平，任何為獲得比這一水平更高的質(zhì)量水平而做出的努力都是得不償失的。當質(zhì)量水平趨于零缺陷時，質(zhì)量控制成本趨于無窮大，因而沒有必要再進一步提高質(zhì)量水平。

　　但從企業(yè)發(fā)展的實際狀況來看，理論上認為的質(zhì)量成本最佳值并非企業(yè)所追求的目標。企業(yè)一般總是通過各種方法在提高質(zhì)量水平的同時，降低質(zhì)量成本。這樣的結(jié)論顯然與目前國際大企業(yè)推行的六西格瑪管理實踐結(jié)果相左，也被筆者的實證研究結(jié)論所否定。

　　仍以該案例為例，與3月份(改造前)相比，流水線4月份(改造后)生產(chǎn)效率提高了34.68%，但質(zhì)量成本卻發(fā)生了相反的變化(詳見見表2、圖2)———單位故障成本下降了12.32%;控制成本不變，產(chǎn)量提高34.68%后;單位控制成本下降了25.75%;(1-1÷(1+34.68%)×100%)則：單位總質(zhì)量成本下降了38.07%。

　　隨著生產(chǎn)效率的不斷提高和一次不合格率的不斷降低，故障成本和控制成本均呈下降趨勢。當兩者均達到穩(wěn)定狀態(tài)后，故障成本和控制成本均會成為常量，在圖中呈直線。

　　傳統(tǒng)質(zhì)量成本模型且用孤立、靜止的觀點看待問題，沒有考慮到技術(shù)的進步和管理創(chuàng)新所帶來的巨大影響，無法解釋筆者實證研究中生產(chǎn)過程質(zhì)量水平不斷提高， 質(zhì)量成本下降的現(xiàn)象。

　　質(zhì)量成本與機會成本

　　為了能定量地確定質(zhì)量縫制工序中質(zhì)量成本的作用，我們必須借助設(shè)備運轉(zhuǎn)時間。在理想的生產(chǎn)狀態(tài)下，產(chǎn)量總是與設(shè)備運轉(zhuǎn)時間成正比，由于企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門溝通的缺陷和操作者技術(shù)水平的制約，傳統(tǒng)縫制生產(chǎn)線的縫制工序的一次不合格率通常都在20%左右，這樣的結(jié)果就會造成大量的返工。正是由于存在大量返工，使得設(shè)備運轉(zhuǎn)的時間被大量消耗，返工消耗的工時損失就是質(zhì)量成本，但在實踐中卻難以直接準確測量。

　　“機會成本(opportunity cost)”又稱擇一成本，是指在經(jīng)濟決策過程中，因選取某一方案而放棄另一方案所付出的代價或喪失的潛在利益。如果以最好的另一種方式利用某種資源，它所能生產(chǎn)出來的價值為機會成本，也稱為“選擇成本”。按照全國科學(xué)技術(shù)名詞審定委員會審定公布的解釋，機會成本是指“某項資源未能得到充分利用而放棄掉的獲利機會所帶來的成本。”

　　站在傳統(tǒng)縫紉流水線的角度來看，返工消耗的工時所造成的損失既是質(zhì)量成本，也是機會成本。在這里我們可以將其定義為質(zhì)量機會成本，它的含義是“某項資源未能得到充分利用而放棄掉的獲利機會所帶來的質(zhì)量成本”。在本案例中，它是由企業(yè)對不同生產(chǎn)模式的選擇而產(chǎn)生的。質(zhì)量機會成本的概念為我們提供了在數(shù)量上重新測量、評估現(xiàn)有傳統(tǒng)縫紉流水線缺陷的一個方法，使企業(yè)管理者有機會通過管理創(chuàng)新來降低質(zhì)量成本。降低質(zhì)量成本可以實現(xiàn)在降低員工勞動強度的情況下提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。

　　鑒于2009年同期的平縫機的運轉(zhuǎn)時間已經(jīng)無法取得，為了研究方便，我們測量了今年三月份(改造前)和四月份(改造后)平縫機的日平均運轉(zhuǎn)時間進行對比。從表3中我們可以看到：四月份與三月份相比，人均日產(chǎn)增加了34.68%，平縫機日平均運轉(zhuǎn)時間只增加了21.90%，其中的差額12.78%正是由于質(zhì)量成本的降低所帶來的，這一部分的質(zhì)量收益占了增量的三分之一強，而且企業(yè)認為還有很大的挖掘潛力。從中我們還可以看到，即使是在傳統(tǒng)縫紉流水線中，在其他因素不變的條件下，只要能將返工率降到7.80%的水平，產(chǎn)量也會有12.78%的增長。只是在那種模式下控制因素比較復(fù)雜，難以實現(xiàn)。

　　上述結(jié)果也恰好印證了質(zhì)量管理大師克勞士比的觀點：質(zhì)量是免費的。雖然它并不是贈品，可是它的確是不花錢的。要花錢的是“非質(zhì)量”(Unquality)的東西，也就是那些一開始沒把工作做對，而必須采取的所有補救措施。質(zhì)量不僅是免費的，它還是一棵貨真價實的搖錢樹。由于工作一開始就作對了，沒有返工而省下的每一分錢，都會列入會計報表中“利潤”這一欄。

　　結(jié)論———

　　單件流效果顯著 需條件適宜

　　破解服裝加工企業(yè)困境的最佳出路在于提高生產(chǎn)效率。實踐證明，采用“單件流”生產(chǎn)會縮短生產(chǎn)周期，提高產(chǎn)量。“單件流”為企業(yè)提供了一種低成本提高生產(chǎn)效率的有效方法，對傳統(tǒng)服裝企業(yè)提升管理水平具有重要指導(dǎo)意義。

　　雖然“單件流”生產(chǎn)模式的成效非常誘人，但“單件流”的成功實施也需要一些條件配合，如企業(yè)的薪酬政策要合理，生產(chǎn)管理人員具有較高的素質(zhì)，產(chǎn)前準備要充分等等。

　　目前，對“單件流”的研究文章主要集中于其實施方法的探討，結(jié)合“單件流”進行質(zhì)量成本研究的文獻未發(fā)現(xiàn)。

　　長期以來，對生產(chǎn)過程進行質(zhì)量成本的定量研究一直是個難題。通過對生產(chǎn)線改造前后的一些數(shù)據(jù)的對比，可以從數(shù)量上對質(zhì)量成本構(gòu)成進行一些定量的分析。本次實證研究受時間、和產(chǎn)品品種的限制，只能做一些初步的探索，如果今后能找到合適的合作企業(yè)，有待做進一步的驗證和深入、長期的研究。