博士蛙童裝：研發品牌拓展渠道 構建立體通路

　　外貿的企業在1994年、1995年時利潤受到擠壓，公司發展遭遇資金困境。

　　根據當時的經濟形勢，鐘政用果斷決定進行第一次轉型——同時發展國內市場，用兩條腿走路。1996年，博士蛙品牌創建，1997年引入新股東上海上實，成立了上海博士蛙公司。

　　由外貿企業轉型為內銷企業的道路是艱難的，博士蛙開始也曾“小碎步”走路，也曾比拼人力成本，也曾刺刀見紅地競爭。2000年時，由于成本上升，博士蛙再度遇到困難，鐘政用一直在思考如何能在競爭中脫穎而出。

　　“我很注重向別人學習，產品出口到日本之后，我會觀察他們是怎樣將這些產品賣出去的。”鐘政用發現，大量進入中國的日本兒童產品，大多由一些日本中小商社貼牌加工而成，這些產品經過經銷商、代理商等多個環節，到中國后售價比其出口價格翻了4至6倍。

　　2008年鐘政用做出了一個大膽嘗試：在日本申請注冊了一個品牌“Baby2”，委托給資生堂生產洗護產品的日本專業企業貼牌加工，并直接進入中國市場。因壓縮了中間環節，品質高且價格優勢明顯,于是大獲成功。“和一般的跨國企業不同，博士蛙利用的是國外高端生產技術，通過國內的渠道和品牌建設，獲得巨大的毛利空間。”兒童產業一位資深人士分析。

　　“轉型是一個逐漸的過程，博士蛙至少用了10年。”鐘政用說，“中小企業一定要發揮自己的特征，做專、做透，然后利用中國最大的需求優勢，在運作的時候嫁接全球資源來整合提高，堅持做提高消費者生活質量的事情，你就不難擁有足夠的發展空間。”

　　研發品牌拓展渠道

　　2008年起，博士蛙進行了第二次轉型——出售全部生產業務，創建集研發設計、品牌及渠道于一體的商業模式。

　　在博士蛙看來，這種模式避免了生產運營和管理勞工所產生的直接營運及財務風險開支。

　　目前，博士蛙旗下品牌類型眾多：最核心部分是現有的三個自有品牌——博士蛙、Baby2和Dr.Frog，自有品牌的銷售額占50%以上。此外，博士蛙還有托馬斯和他的朋友們、巴布工程師、哈利·波特、網球王子、NBA、曼聯、巴塞羅那、尤文圖斯兒童服裝等8個授權品牌。鐘政用稱：“今后博士蛙還要整合全世界范圍內更多的一線體育運動及動漫卡通品牌，如女童裝HelloKitty。”

　　除了品牌種類多，博士蛙的渠道模式同樣顯現立體交叉的特點。據介紹，截至2010年6月30日，公司現有銷售網點1126個，包括百貨品牌專柜、街鋪專門店、博士蛙365生活館及旗艦店。

　　“我們會根據每個城市的特點，安排不同的業態。”鐘政用說，百貨品牌專柜相當于“百麗”鞋業的模式，街鋪店則類似“美特斯·邦威”，博士蛙365生活館好比“屈臣氏”，而主力店則類似國美和蘇寧。“但我們與上述公司也有不同。”他說，因為擁有授權品牌和自有品牌，博士蛙并不僅僅是一家渠道企業，再加上服裝利潤較高，因此可以承擔起多種渠道模式的建設成本。“授權和自有品牌的毛利都差不多。總體來講，公司的毛利空間在40%以上。”

　　據悉，博士蛙2009年的銷售額在國內中高檔兒童消費品市場中居首。今年上半年,公司的營業額及權益持有人應占利潤分別為5.95億元及1.46億元，同比勁升169.3%及257.2%。鐘政用透露，今年公司的銷售額將超過人民幣12億元。

　　模式2-3年復制到全國

　　鐘政用認為，博士蛙之所以能在相對較短時間內完成上市，主要在于其包括品牌運作、產品研發及立體通路建設在內的商業模型。在香港成功上市后，2-3年內可將這一商業模式復制到全國范圍。

　　他還提到，會考慮收購國內外的一些通路及品牌研發設計公司。國外的收購重點是品牌和設計類公司;國內希望收購一些自備通路的品牌企業。

　　“中國兒童群體達到2億多，每年還將增加1000多萬個新生兒，但中國童裝企業只有6000多家，不到全國服裝企業總數的10%，童裝產量僅占全國服裝總產量的6%左右。”鐘政用稱，中國有2000億元的兒童消費品市場，但從事這行業的企業卻很分散，這為博士蛙快速成長提供良機。“我們希望公司的銷售收入以每年50%左右的速度增長。”在他看來，搶占市場的最佳手段毫無疑問是渠道，他說：“我們幾乎每天都在開店。”根據博士蛙招股說明書介紹，此次上市所募資金40%將用于在2010年至2014年5年期間開設新的零售店。

　　數據顯示，至2010年6月底，該公司擁有1062個百貨品牌專柜、24家街鋪專賣店、33家博士蛙365生活館及7家主力店。